Autorius: admin

Ja tu esi līderis, spēja runāt palīdzēs darbā. Bet vai tu klausies kā līderis? Bet laba komunikācija nozīmē spēju sadzirdēt un saprast, ko otrs saka, nevis tikt sadzirdētam. Klausīšanās klātienes un video sarunās ļaus veidot labākas attiecības ar komandu, darbiniekiem un klientiem. Tu viņiem palīdzēsi domāt, bet viņi palīdzēs ar savām idejām un atziņām.

Šie padomi palīdzēs uzlabot tavas komunikācijas prasmes, neskatoties uz to, vai komunicēsi klātienē vai virtuāli.

Vai „Efektīvu cilvēku 7 paradumi” ir tikpat noderīgi kā tad, kad tie tika uzrakstīti? Viennozīmīgi, vēl svarīgāki kā jebkad iepriekš. Jo lielākas pārmaiņas, jo lielāki izaicinājumi, jo nozīmīgāki paradumi kļūst. Kādēļ? Jo tie balstīti efektivitātes principos, kas nemainās.” / Dr. Stīvens Kovejs

1. Rūpīgi apsver laiku un vietu plānotām sarunām

Videi ir ļoti liela nozīme, ja runājam par to, vai saruna izdosies, vai ne. Lai izvēlētos atbilstošo vidi, apsver diskusijas tematu un laiku.

• Kāds privātuma līmenis nepieciešams? Ja temats ir sensitīvs, rezervē telpu, kurā varēsiet netraucēti sarunāties, dodieties ārpus darba vietas, vai ieplānojiet privātu virtuālu tikšanos. Ja plānota emocionāla saruna, un jūs tiekaties klātienē, parūpējies par to, lai tuvumā ir salvetes.
• Kā jūs sēdēsiet vai stāvēsiet? Formālām sarunām labi der sēdēšana pretī, katram sava galda pusē. 1:1 sarunām lieti noder sēdēšana vienā pusē, signalizējot, ka „mēs strādājam plecu pie pleca”. Lai veicinātu radošumu, varat stāvēt kājās pie tāfeles, vai pārvietoties. Attālinātā darba situācijā apsver, kuros gadījumos jums ir un kuros nav nepieciešams video.
• Vai jūs būsiet mentāli gatavi tikšanās reizei? Vai kāds no jums nebūs norūpējies vai tikko atskrējis no iepriekšējās tikšanās reizes? Ja tavs laiks ir blīvi saplānots, padomā, vai vari izbrīvēt 10-15 minūtes pirms šīs tikšanās, lai sagatavotos tam, par ko runāsiet, ko dzirdēsi.

2. Izmanto ķermeņa valodu, lai parādītu, ka tu pievērs uzmanību

Ķermeņa valoda veido līdz pat 60% no mūsu komunikācijas. Ja tu tiecies ar cilvēku klātienē, aizver datoru, noliec nost telefonu un noņem pulksteni, lai izvairītos no paziņojumiem. Noliec sviestmaizi, ko ēd. Šobrīd tev ir tikai viens uzdevums: klausīties un piedalīties šajā sarunā. Gan klātienē, gan virtuāli, acu kontakts ir svarīga sarunas sastāvdaļa.

• Kad ir par daudz acu kontakta? Tas atkarīgs no kulturālajām normām, un tas variē. Ja jūti, ka ilgstoši lūkojies acīs un tas kļūst nepatīkami, izmaini savu skatienu, vērs to uz rokām vai citu ķermeņa daļu.
• Kustības? Izvairies no dīdīšanās un citām kustībām, kas novērš uzmanību. Tā vietā apstiprinoši māj ar galvu un smaidi, lai izrādītu iedrošinājumu. Emocionālos mirkļos saglabā neitrālu sejas izteiksmi.
• Piezīmju veikšana. Kad strādā attālināti un vēlies video zvana laikā veikt pierakstus, informē par to savu sarunas partneri, lai norādītu, ka tu vēl joprojām klausies: „Es veikšu pāris piezīmes, tādēļ ieskatīšos ekrānā  (vai prom no kameras). Man tas nepieciešams, lai fiksētu svarīgākos sarunas punktus.”

3. Nepārtrauc ar savām pārdomām un ieteikumiem

Tas ir ļoti raksturīgi vadītājiem ar nolūku būt izpalīdzīgiem un efektīviem: ieslēgt risināšanas režīmu un pārtraukt sarunas partneri, iesakot, kā šobrīd vislabāk rīkoties.

Kad tu steidzies sniegt atbildi un risinājumu, tu aplaupi cilvēku, neļaujot viņam pilnībā izteikties un veidot pašam savas problēmu risināšanas prasmes. Pamēģini patiešām iedziļināties tajā, ko cilvēks saka un mēģina izpaust, un apstādini savu vēlmi lēkt iekšā sarunā ar saviem secinājumiem un padomu.

Tas, ka tu turpini klausīties, ir kā uzaicinājums otram cilvēkam turpināt dalīties ar stāstāmo. Kad cilvēkiem tiek dota telpa izteikties, viņi pakāpeniski paši šīs sarunas rezultātā nonāk pie risinājuma.

Kad tu patiešām klausies otrā cilvēkā un sniedz viņam pretī sapratni, tas ir kā sniegt cilvēkam emocionālo skābekli.

4. Iedrošini sarunas partneri pabeigt domu

Cilvēki reti kad pasaka pilnīgas un noslīpētas domas tā uzreiz, īpaši, ja temats ir emocionāls, komplekss vai sarežģīts. Tā vietā, lai censtos aizpildīt tukšumu, kas radies, kad sarunas partneris pārtraucis runāt, izmanto klusumu: 10 sekundes. Aizskaiti līdz 10, un saki: „Hmm,” vai „Pastāsti vairāk.”

Piemēram:

Tu: Kāds ir pašreizējais progress ar Kolumbijas plānošanas projektu?
Kolēģis: Nu, mums vakardien radās aizķeršanās…

Tu: Pastāsti man vairāk.
Kolēģis: Man ir grūtības sazināties ar klientu.

Tu: Kā tā?
Kolēģis: Viņš neatbild uz e-pastiem.

Tu: (klusējot māj ar galvu)
Kolēģis: Tas gan viņam nav nekas neierasts. Un es zinu, ka ceturkšņa atskaišu dēļ viņš pašlaik ir aizņemts. Iepriekšējā reizē, kad tā notika, man vajadzēja zvanīt viņam.

Neizpaustas emocijas nenomirst. Tās tiek apraktas dzīvas un vēlāk izpaužas daudz neglītākos veidos.

5. Klausies kā līderis: pārfrāzē, lai pārliecinātos, ka saprati pareizi

Ja tu precīzi apkoposi to, ko otrs tev ir teicis, tu sniegsi ļoti skaistu dāvanu: justies sadzirdētam. Taču, ja neizdosies, tev būs iespēja lūgt cilvēkam papildināt viņa teikto, lai tu varētu mēģināt vēlreiz. Jebkurā gadījumā pārfrāzēšana parāda to, ka tu klausies.

Sāc ar šādām frāzēm:

• Es dzirdu, ka…
• Izklausās, ka…
• Ja es saprotu pareizi, tu saki…

Turpini šādi:

• Vai es pareizi sapratu?

Tad otrs cilvēks Tev varēs teikt, ka tas ir tieši tā, vai arī citādi.

6. Validē cilvēku sajūtas, lai parādītu viņiem, ka tu saproti, kā viņi jūtas

Padomā, kā tu jūties brīžos, kad kāds saprot un artikulēti izsaka tevis paustās sajūtas. Iespējams pat labāk, nekā tu to varētu izdarīt. Kāpēc necensties būt tam cilvēkam sarunās ar saviem kolēģiem?

Empātiskā klausīšanās nozīmē ar saviem vārdiem izpaust to, ko otrs cilvēks saka un kā jūtas.

Pieņemsim, ka kolēģe pastāsta, ka viņa ir ļoti smagi strādājusi pie kāda projekta jau vairākus mēnešus. Tu vari izrādīt savu sapratni un cieņu, un tava atbilde varētu būt šāda:
„Es zinu, cik svarīgi tev ir iekļauties termiņos. Izklausās, ka tava spēja sakārtot prioritātes ir palīdzējusi projektam īstenoties.”

Šāda atbilde ir daudz spēcīgāka par: „Labs darbs, sakārtojot prioritātes.”

Šeit būs empātiskas atbildes piemērs situācijai, kurā lietas nav notikušas, kā plānots:
„Man izklausās, ka tu darīji visu, ko varēji. Reizēm tās lietas, ko dari pirmoreiz, var prasīt vairāk laika. Es zinu, ka tas var būt satraucoši, īpaši tādam cilvēkam, kā tev, kas ir pieradis ievērot  termiņus.”

7. Izmanto atvērtos jautājumus, lai atvērtu cilvēku redzējumu par problēmjautājumiem

Labas klausīšanās prasmes tevi var veidot par labu kouču – tas ir, palīdzēt cilvēkiem saprast, kas notiek un palīdzēt viņiem rast risinājumus problēmām. Mēģini uzdot atvērtus jautājumus, kas atspoguļo dzirdēto un virza cilvēku rakties dziļāk.

Kolēģis: Mūsu komanda vēl nekad nav bijusi situācijā, kurā nav sasniegts ceturkšņa mērķis. Es ceru, ka tas nesagraus visu pašapziņu.

Tu: Tas izklausās skarbi. Kāds līdz šim ir bijis lielākais šķērslis vai grūtības, ar ko esat saskārušies?

Kolēģis: Hmm… Iespējams, ka reorganizācija, kam gājām cauri pērn. Tas visus izsita no līdzsvara, lai gan neskāra mūsu komandu tieši.

Tu: Ko Tu darīji, lai toreiz virzītu komandu cauri grūtībām?

Kolēģis: Es veicu papildus 1:1 sarunas, plus, mēs daudz to pārrunājām komandas kopējās sapulcēs. Mums vajadzēja pilnībā pārstrādāt vairākus no mūsu procesiem pēc tam, kad mārketinga grupa tika pilnībā izdzēsta no struktūras.

Tu: Un kā viņi uz to atbildēja, kā to uztvēra?

Kolēģis: Daži cilvēki strādāja vēl labāk, un kopumā viņi tika galā labi. Ja es tagad domāju par šo mērķi, iespējams, ka es atkal varu izmantot pastiprinātas komunikācijas režīmu un paļauties uz tiem darbiniekiem, kas bija stabils atbalsts reorganizācijas laikā. Viņi būs labs piemērs pārējiem.

Tu: Skan pēc laba plāna. Kā tev šķiet, ko vajadzētu darīt citādāk kā toreiz?

Kolēģis: Jā… Man noteikti vajadzētu parunāt ar savu vadītāju par ekspektācijām. Tas būs neērti. Vai tev būtu iebildumi, ja mēs kādu dienu pusdienu pārtraukumā patrenētos šai sarunai kopā?

Ceram, ka šie padomi ļaus tev uz jautājumu: „Vai tu klausies kā līderis,” atbildēt ar jā vārdu.

Lai regulāri lasītu rakstus par tēmu prasmju attīstība un efektivitātes uzlabošanai, piesakies jaunumu saņemšanai un iesaki šo blogu saviem kolēģiem un draugiem. 

Tulkoja Undija Ancēna © 2020 Jhana Education, Inc. Visas tiesības aizsargātas.

Būt par jaunu darbinieku nav viegli. Un pieņemt jaunu darbinieku attālinātā komandā nav vieglāk. Pat strādājot klātienē, pirmās darba dienas un nedēļas ir mulsinošas. Iespējams, ka tu reiz esi bijis tas jaunais darbinieks, kurš iesākumā saņem vien pāris failus, kurus izlasīt, un piedalās vienā orientācijas sapulcē. Bet tagad iedomājies, kā ir būt tam darbiniekam, kurš šo procesu piedzīvo, strādājot attālināti? Daudzi jutīsies lieki un piemirsti šo sapulču laikā, un tas noteikti nav pirmais iespaids, kādu organizācijas vēlas atstāt uz šiem darbiniekiem.

Šeit būs 4 veidi, kā efektīvi un pozitīvi uzņemt darbinieku komandā un kā veidot attiecības, kas nepieciešamas, lai darbinieks sekmīgi varētu strādāt attālināti.

1. Nosūti viņiem paciņu, ko viņi saņems pirmajā darba dienā vai pirms tās

Iedomājies, ka darbinieks sāk savu pirmo dienu pie darba galda birojā. Parūpējies par to, lai viņa pieredze strādājot attālināti līdzinātos klātienei. Tā var būt kartīte ar laba vēlējumiem no komandas, vai darbam nepieciešamās lietas. Tie var būt arī labumi no Tavas organizācijas, kuri atrastos uz viņa galda pirmajā darba dienā, lai viņi justos gaidīti.

2. Katras darba dienas noslēgumā sazinies ar darbinieku, lai noskaidrotu, kā viņam sokas un kādi jautājumi radušies

Kad jūs visi atrodaties vienā vietā, ir viegli pieiet pie jaunā darbinieka un pajautāt, kā viņiem klājas darbā un kā viņi jūtas. Kad komanda strādā attālināti, var gadīties, ka darbinieks ir atstāts viens, skatoties ekrānā un prātojot, kā noslēgt savu dienu. Velti laiku darbiniekam dienas beigās, lai viņi var dalīties ar to, kas viņus iepriecina, kas satrauc un kādi ir viņiem radušies jautājumi. Tev tas ļaus viņus iedrošināt gadījumā, ja viņi jutīsies apjukuši.

3. Apsver jauno darbiniekam iedot pieredzējušu darbinieku kā mentoru, nevis likt mācīties neatkarīgi

Palīdzi jaunajiem darbiniekiem veidot darba attiecības ar kolēģiem, ļauj viņiem atsevišķus uzdevumus vai tēmas, kuras viņi ierasti mācītos individuāli, apgūt kopā ar pieredzējušu komandas dalībnieku. Šis ir arī lielisks veids, kā investēt pieredzējušajos darbiniekos, īpaši, ja izstāsti viņiem, ka jauno darbnieku koučings ir nozīmīga prasme, ko nepieciešams attīstīt, lai nākotnē vadītu cilvēkus.

4. Ielūdz jaunos darbiniekus uz vairāk sapulcēm, kā tu ielūgtu klātienē

Mēs visi zinām, ka par daudz video zvanu iztērē daudz enerģijas. Laikā, kad sapulces notiek virtuāli, jaunajiem darbiniekiem var būt vieglāk vērot to, kā notiek plašāks darba process. Pārliecinies, ka viņi zina, kāpēc tu ielūdzi viņus uz konkrēto sapulci, vai vēlies, lai viņi iemācās kaut ko par projektu, iepazīstas ar konkrētiem cilvēkiem vai izprot, kā notiek atsevišķa veida sapulces.

Paturot prātā šos 4 ieteikumus, tu vari saviem jaunajiem darbiniekiem sniegt spēcīgu starta pozīciju organizācijā. Tā viņi jutīsies gaidīti, apgūs komandas rutīnas un saņems vajadzīgo informāciju no atbilstošajiem kolēģiem.

Lai izdodas attālinātā darbinieka uzņemšana komandā!

Tulkoja Undija Ancēna © 2020 Jhana Education, Inc. Visas tiesības aizsargātas.

Pavisam viegli – nepalīdziet saviem darbiniekiem regulāri progresēt. Viduvēji rezultāti garantēti un bonusā – atvadas no saviem potenciālākajiem un talantīgākajiem darbiniekiem. Par viduvējiem es saucu divu veidu rezultātus.

Pirmie ir tie, kad it kā nav par ko piesieties, bet kaut kā tomēr trūkst. Jūs to sajūtat ar sesto maņu. Piemēram, trepes ir kāpņu telpā izmazgātas, tīras, bet tās burtiski pludo. Jūs varat paslīdēt, bet nepaslīdēsiet, jo būsiet uzmanīgi… Visticamāk apkopēja jau sen sapņo darīt savu darbu ar citām tehnoloģijām.

Otrie rezultāti, kas vienmēr trāpa tieši mērķī, ne par mazāko vienību vairāk. Darītājam pietrūkusi degsme, centība. Šajā gadījumā vadītājam būtu vietā pavaicāt sev: „Vai es saku saviem darbiniekiem KO nepieciešams izdarīt un skaidroju KĀPĒC, un ļauju darīt unikālā veidā ievērojot uzņēmuma “rāmi”.” Vai gluži otrādi, es dodu norādījumus un saku, galvenokārt, KO un KĀ darīt. Pēc šiem KĀ – zūd iniciatīva, pats cilvēks jūtas ierobežots, un rāmja sajūta ir ļoti cieša, domājošam, jūtošam cilvēkam pārāk cieša.

Progresa sajūta

Progresa sajūtai ir izšķiroša nozīme cilvēku apmierinātībā – gan dzīvē, gan darbā. Šoreiz paskatīsimies, kas notiek darba dzīvē. Cilvēkiem ir jāsajūt, ka viņi, darot savu darbu, dara ko nozīmīgu un ir noderīgi. Tam ne vienmēr ir jābūt kāpienam pa karjeras kāpnēm. Daudz biežāk ir svarīgi, lai viņi sajūt, ka viņu darbs ir nozīmīgs uzņēmuma plašākai ainai, lai viņi redz, kā viņu darbs iegulst kopbildē.

Kādu kļūdu pieļauj vadītāji?

Protams, tā ir vispārzināma patiesība. Tomēr izplatīta kļūda, ko pieļauj vadītāji – viņi nezina ne organizācijas, ne komandu vadītāju mērķus vai arī pieņem, ka visi tos zina. Tas veido situāciju, kurā viņi rīkojas atrauti no tiem, un darbinieki slīgst arvien lielākā atrautībā un bezjēdzībā, kas neļauj iegūt šo progresa sajūtu.

Otra blakusparādība ir tā, ka vadītājiem un darbiniekiem līdz ar šādu uzvedību ir greizs priekšstats par to, kas notiek organizācijā un diemžēl nereti arī greiza pārliecība par to, kāda loma ir viņu vadītajai komandai lielā mērķa sasniegšanā. Tas likumsakarīgi noved pie nespējas sasniegt efektivitāti, ar ko es domāju vēlamos rezultātus ilgtermiņā.

Neizbēgamā rutīna bez progresa sajūtas

Ar šo sajūtu ir saskāries teju ikviens no mums. Katru dienu notiek ļoti daudz lietu, bet nepamet sajūta, ka tas nekur neved, vai ir buksēšanas sajūta. Visu laiku viens un tas pats, visu laiku ugunsgrēki.

Kad vadītāji pamana, ka ugunsgrēki deg, bet galvenajam dzēsējam acīs vairs nav dzirksteles, viņi vēlas to risināt un ķeras pie burkāniem – bonusiņiem, algas paaugstinājuma. Taču tā nav cēloņu risināšana, tā ir seku apārstēšana. It kā jau piedāvātais ir labas un noderīgas lietas, bet šajā situācijā labākajā gadījumā atgriež dzirksteli tikai uz pāris mēnešiem.

Amatu mainīšana un kāpšana pa karjeras kāpnēm nav obligāta

Kļūdains ir arī uzskats, ka darbiniekam obligāti jārotē citā amatā vai pozīcijā. Mēs dzīvojam strauju izmaiņu laikā, un ik katru brīdī jebkurā jomā ienāk jaunas tehnoloģijas un jauni veidi, KĀ darīt lietas. Ļaujiet cilvēkiem iet dziļumā savā amatā, tajā, kur viņi ir labi.

Ko nozīmē ļaut? Pavaicājiet, kas ir tendences pasaulē viņu jomā, kas ir blogi, videolekcijas, podkāsti, ko viņi lasa, skatās un klausās, lai pilnveidotos. Neaizmirstiet pavaicāt – KO no uzzinātā mēs varētu ieviest savā darba vietā?

Bet tas pie nosacījuma, ka jūs paši neesat sev uzlikuši rāmi: “ES ZINU VISSLABĀK KĀ”.  Šāda uzvedība darbiniekam radīs tieši pretēju efektu. Tas, ka jūs paprasāt viņa viedokli un pēc tam paturat savās rokās visas kārtis, un vēl joprojām vēlaties būt svarīgākais un zinošākais cilvēks telpā, veicinās vien to, ka darbinieks ne vien nākamajā reizē nestāstīs neko, bet arī var pārtraukt šo izziņas procesu, kas jums, organizācijai un komandai nāk par labu.

Tāpat ņemiet vērā, ka viena amata ietvaros, vai tas būtu nodaļas vadītājs, eksperts, biroja vadītāja vai lauksaimnieks, ir milzums tendenču, kurām nevajag skriet līdzi, bet būt informētiem gan vajag būt. Te nu ir vietā pārfrāzētais Raiņa teiktais: “Kas nemainīsies, nepastāvēs!”

Pēdējais salmiņš – izdegšana

Var šos jēgas meklējumus saukt par jaunās paaudzes izdomājumu, taču pētījumi un realitāte rāda, ka tad, kad cilvēki neredz progresu, viņi sāk izdegt. Sadedzina nevis lielais darba apjoms, bet bezjēdzība. Potenciālajam un talantīgajam darbiniekam nekas nav postošāks par izdegšanu. Tas aizver viņa spējas būt produktīvam, prasmīgam komandas dalībniekam.

Par izdegšanu runājot, tā nekad nav vienpusēja problēma. Daļa atbildības izdegšanā ir darbiniekam un daļa vadītājam, un katram tā ir jāuzņemas. Mēs FranklinCovey komandā esam gan runājuši, gan rakstījuši par izdegšanas problēmām, uzsverot katras puses lomu un mehānismus, kā rīkoties, lai izdegšanu novērstu.

Ja runājam par vadītājiem, tad tie spēlē nozīmīgu lomu tajā, kāda kultūra tiek veidota organizācijā. Viņi apzināti vai neapzināti ar savu rīcību un izteikto atzinību rāda piemēru, kuram citiem vajadzētu sekot. Vadītāji var novērst savas komandas vai darbinieku izdegšanu.

Ja atgriežamies pie tā, kā veicināt un atgūt progresa sajūtu organizācijā, šeit būs vairāki ieteikumi.

Ko darīt, lai tas nenotiktu?

Mērķi un prioritātes

1. Pārbaudiet vēlreiz uzņēmuma mērķus, un vai tie ir specifiski, izmērāmi, reāli un sasniedzami noteiktā laikā (SMART). SMART ir viena no pasaulē izplatītākajām uz zināmākajām mērķu definēšanas formām. Vēl viens mērķu definēšanas veids, kuru izmanto stratēģiju izstrādes platformā 4 izpildes disciplīnas, ir uzrakstīt tos formā “No A uz B līdz KAD”. A šajā gadījumā ir esošā situācija, B – vēlamā, un KAD ir termiņš. 
2. Pārliecinieties, ka Jūs izprotat sava vadītāja prioritātes nākamajiem 3- 6 mēnešiem vai pat gadam. Nepieņemiet, ka zināt tās. Satiecieties un pavaicājiet, vai pareizi saprotat. Uzdodiet precizējošus jautājumus, līdz patiešām esat uz vienas lapas.
3. Pārrunājiet mērķus un prioritātes ar savu komandu reizi ceturksnī, un noskaidrojiet, kā viņi tos saprot. Mērķu un vīzijas komunicēšana nekad nevar būt par daudz. Iesakām to darīt arī individuālajās “viens pret viens” sarunās, kuras iesakām ar darbiniekiem noturēt reizi nedēļā vai divās, un tās var notikt arī strādājot attālināti.
4. Iesaistiet komandu un izvirziet īstos projektus un savas nodaļas prioritātes, kas “piemetīs pagali” lielajam uzņēmuma mērķu ugunskuram. Pavaicājiet komandas sapulcē viedokli un priekšlikumus uz mazām Post it lapiņām – “Ko jūsu komanda vai katrs individuāli var darīt, lai pievienotu vērtību lielā mērķa sasniegšanai?”.

Komandas iesaistīšana

1. Deleģējiet jeb veiciet darbu sadalīšanu. Deleģējiet katram uzdevumus šajos īstajos projektos, izmantojot katra darbinieka stiprās puses.
2. Pārliecinieties, ka komandas dalībnieku darbi un projekti, kas ir sadalīti pietiekami mazos gabaliņos, reāli paveicamos un praktiskos uzdevumos, lai viņi varētu regulāri tos virzīt uz priekšu. Ja viņiem ir problēmas ar šo uzdevumu sadalīšanu mazākos uzdevumos, esiet atbalsts, pildiet kouča lomu un uzdodiet jautājumus, lai palīdzētu viņiem paveikt šo darbu.
3. Painteresējieties, kā viņi redz projekta progresu. Pārrunājiet progresu tikšanās reizēs.
4. Ļaujiet darbiniekiem kļūdīties, necentieties izlabot kļūdu pirms tā ir notikusi, un noteikti sniedziet viņiem atgriezenisko saiti. Atcerieties, ka nolūks atgriezeniskajai saitei ir ļaut darbiniekam mācīties un augt. Izmantojiet divu veidu atgriezenisko saiti. Tādu, kas atzinīgi uzsver pozitīvo, tādējādi veicinot, ka šāda uzvedība atkārtosies, vai arī tādu atgriezenisko saiti, kas paskaidro darbiniekam, kura rīcība izraisījusi konkrētu ietekmi, un kā citādi varētu rīkoties nākotnē. Esiet iejūtīgi un uzsveriet tieši pozitīvo pieļauto kļūdu pieredzē, noskaidrojiet, ko darbinieks ir mācījies no šīs kļūdas.
5. Padariet zināmu, ka viņi gūst panākumus, viņu izaugsmes progresu salīdzinot nevis ar to, kas notiek citur, bet salīdzinot ar viņiem un jūsu komandu, organizāciju.

1:1 tikšanās ar darbiniekiem

Šogad līdz ar nesamērojami lielāku attālinātā darba ienākšanu darba vidē, svarīga darba sastāvdaļa ir “viens pret viens” sarunas ar darbiniekiem. Tajās var pārrunāt gan individuālo attīstību, gan noskaidrot, kā darbinieks jūtas, ko viņš vēlas paveikt, kāds ir viņa viedoklis par notiekošo organizācijā. Šādas sarunas ir svarīgas gan klātienes, gan attālinātā darba režīmā. Vislabākā regularitāte šādām sarunām ir reize nedēļā, taču, ja tas nav iespējams, vēlams, lai tās notiktu ne retāk kā reizi divās nedēļās.

Tikai nejauciet, tās nav atskaites tikšanās par padarīto (status update), bet laiks, ko jūs veltāt savam darbiniekam, lai caur uzticības pilnu vidi, attīstību un izaugsmi radītu lielisku uzņēmumu, kurā darbinieki redz jēgu savam darbam.

Raksta autore: Anita Kalniņa, hands-on HR un FranklinCovey trenere

Kādēļ to darīt? Attālinātā komunikācija ir svarīgs aspekts, ar ko strādāt, lai veicinātu komandas iesaisti. Kad tava komanda strādā attālināti, ir nepieciešams veltīt apzinātu uzmanību un rūpes, lai uzturētu informācijas plūsmu, sadarbošanos un radītu vietu, kurā pārrunāt lielas idejas. Ja tavi darbinieki ir uzsākuši strādāt attālināti tieši pēdējo mēnešu laikā, tieši tagad ir labs laiks, lai novērtētu, cik labi jūs komunicējat, un uzlabotu to, kas nevedas gana labi.

Kā to darīt?

1. Pabrīdini komandu vismaz dienu iepriekš par to, ka vēlies veikt attālinātās komunikācijas novērtēšanu.

Piemēram:

“Es vēlos veltīt pirmās 20 minūtes no šīs nedēļas tikšanās, lai pārrunātu, kā mēs komunicējam kā attālināti strādājoša komanda. Lūdzu jūs sagatavoties un padomāt, kas darbojas labi un ko mums vajadzētu mainīt vai uzlabot.”

2. Sapulces plānā iekļauj jautājumu sarakstu, kuru izmantot, lai rosinātu sarunu.

Tu vari palīdzēt komandai justies ērtāk, iekļaujot jautājumus, kas attiecas uz pašnovērtējumu (piemēram, “Kāda ir mana pieejamība? Dažreiz es ilgojos pēc nelielām, spontānām, klātienes sarunām, un man ir sajūta, ka pārāk daudz laika paiet starp mūsu sarunām.”).

Šeit vēl jautājumi, kas varētu noderēt.

• “Kā tu vērtē mūsu spēju dalīties ar jaunumiem, ziņām un idejām?”
• “Cik labi tu izproti kolēģu grafiku un to, pie kā viņi strādā?”
• “Kāds ir mūsu atgriezeniskās saites un sadarbības līmenis?”
• “Ko mēs varētu darīt labāk attiecībā uz panākumu atzīšanu un sasniegumu svinēšanu?”
• “Vai ir vēl kas tāds, ko vajadzētu uzlabot, lai mums būtu labāks komandas darbs?”

3. Sapulces laikā uzdod papildus jautājumus, lai iedziļinātos konkrētos komunikācijas uzlabojumos.

Kad komanda dalās ar saviem novērojumiem, turpini sarunu ar atvērtajiem jautājumiem: “Kā tu domā, kāpēc attālinātā komunikācija ir tāds izaicinājums?” vai “Kā mēs varētu dalīties ar jaunumiem efektīvāk?” vai “Kāda idejas tev ir par panākumu svinēšanu virtuālā vidē?” Ja daži cilvēki bloķējas un nevēlas dalīties ar kritisku informāciju, pajautā šos jautājumus vēlreiz jūsu nākamajā 1:1 tikšanās reizē. Var būt, ka kādam būtu nepieciešams vairāk atgriezeniskās saites, bet cilvēks jūtas neveikli lūgt šādu lietu kopējā komandas sarunā.

4. Identificē un ievies uzlabojumus.

Jūs varat vienoties par uzvedībām, ar kurām darbosieties kā komanda (piemēram, visi piekrīt parādīt savu “tiešsaistes statusu”, lai citi zina, kad pārējie ir vai nav aizņemti). Dažas uzvedības vari izvirzīt kā uzdevumus sev (piemēram, sarīkot ikmēneša sapulci, lai dalītos ar idejām, kā uzlabot komunikāciju) vai kādam citam (piemēram, tu un tavs darbinieks izlemjat sadalīt savu 1:1 tikšanos īsākās sapulcēs vairāku dienu garumā, lai jums būtu vairāk komunikācijas saskares un viņš saņemtu vairāk atbalsta).

Pēc tam, kad jaunie ieteikumi likti lietā un izmantoti pāris nedēļas, atkal pajautā savai komandai, vai ieviestās izmaiņas darbojas. Ja ne, mēģiniet vēlreiz. Ja tā, turpiniet strādāt un apsveriet periodiski atkārtot novērtēšanu (iespējams, reizi ceturksnī), lai redzētu, vai jūsu komunikāciju var uzlabot vēl vairāk.

Tulkoja Undija Ancēna © 2020 Jhana Education, Inc. Visas tiesības aizsargātas.

“Ko man teikt darbiniekam, kas netic, ka viņiem ir vajadzīgas apmācības? Cilvēks atsakās no atgriezeniskās saites šajā tēmā un domā, ka profesionālā attīstība uz viņu neattiecas.” Kā palīdzēt kādam ieraudzīt mācīšanās un izaugsmes vērtību darbā? Mēs pavaicājām vairākiem vadītājiem padomu.

1. Pārfrāzē mācīšanos kā veselīgu, pozitīvu un nepieciešamu procesu izaugsmei

“Iespējams, ka cilvēks patiesībā pretojas tev un veidam, kā tu pozicionē mācīšanos, nevis pašām mācībām. Pamēģini analizēt savu pieeju:

• Vai tavi darbi saskan ar taviem vārdiem? Vai tu pats(-i) uzlabo savas prasmes? Bieži vien vadītāji ir aizņemti un nevelta laiku, lai attīstītu savas prasmes. Pajautā sev: „Cik mērķtiecīgi es demonstrēju savai komandai šo uzvedību?”
• Pavēro, kā tu pieej sarunām par tēmu prasmju attīstība. Vai tu runā neitrāli vai drīzāk negatīvi vai uzbrūkoši, ka darbiniekam izklausās, ka mācību trūkums ir darbinieka trūkums?
• Vai tu nosaki toni, ka mācīšanās un izaugsme ir nozīmīgas un padari tās par prioritāti? Viens veids, kā to darīt, ir iekļaut to komandas sapulcēs. Piemēram, ja darbinieki strādā no mājām, sapulces sākumā pārspriediet kādu rakstu vai video par darbu no mājām. Tu vari to izsūtīt pirms sapulces. Apspriediet, kas būtu un nebūtu jādara, strādājot no mājām un kā jums kā komandai sokas ar darbu no mājām.”

— G., Klientu apkalpošanas vadītāja

2. Parādi darbiniekam, kā viņa pieredzes trūkums ietekmē pārējos

“Es koučoju vecāku vadītāju, kurš saņēma atgriezenisko saiti par to, ka viņš nav gana izlēmīgs. Šis ir ļoti uz datiem orientēts cilvēks un viņam patīk sadarboties, tāpēc viņš nevēlējās uzklausīt atgriezenisko saiti, jo viņa prātā lēnāka gaita lēmumu pieņemšanā ļāva viņam ievākt vairāk datu un iegūt visu iesaistīto cilvēku skatījumu.

Kad es satiku viņa kolēģus un komandu, es jautāju: „Kāda ir ietekme tam, ka šis vadītājs ir neizlēmīgs?” Es noskaidroju, ka viņa neizlēmīgums paralizēja visu komandu. Cilvēki apstādina visas iniciatīvas, jo gaida, kad viņš pieņems lēmumu. Iespējas paslīdēja garām, un komanda pazaudēja tvērienu.

Tas, ka mēs sniedzām viņam šo atgriezenisko saiti ļāva viņam apzināties viņa uzvedības ietekmi. Viņš apzinājās, ka viņa izlēmība ir svarīgāka kā informācijas sagaidīšana, un ka viņam ir jāpieņem riski, kas radīsies no lēmumu pieņemšanas ātrāk, taču tas ļaus viņam iesaistīt savu komandu darbā. Viņš zināja, ka ir neizlēmīgs, bet šis viņam ļāva apzināties savas rīcības sekas un viņš bija apņēmības pilns sākt strādāt pie tā, lai lēmumu pieņemšanas process būtu ātrāks.”

— T., Stratēģiskais koučs

3. Padari treniņu par visas komandas aktivitāti

“Es domāju, ka labākā pieeja prasmju trenēšanai ir iesaistīt vairākus komandas dalībniekus nevis vienu cilvēku. Dažiem cilvēkiem ir grūti pieņemt domu, ka viņiem vajadzīgs mācīties vairāk, jo viņi šādu atgriezenisko saiti uztver kā ko negatīvu, lai gan patiesībā vadītājs mēģina celt kopējo komandas dalībnieku prasmju līmeni.

Šeit mani ieteikumi:

• Pieej papildus mācībām kā starp-personu treniņa iespējai un izveido pāri, kur cilvēks, kam vajag mācīties, nonāk kopā ar ekspertu šajā jomā.
• Lūdz prasmju attīstības kursus apgūt visai komandai kopā, padarot tos par daļu no ikgadējā snieguma izvērtēšanas.
• Izveidojiet darba grupas, lai pārspriestu veidus, kā prasmju apgūšanu padarīt jautrāku un interesantāku. Tas ir labs veids, kā stiprināt komandas garu.
• Katru ceturksni kādam no komandas dalībniekiem uzdod pārskatīt konkrētu procesu un sniegt atgriezenisko saiti par to, kā komandai ar to veicas un piedāvāt uzlabojumus. Šāds projekts var palīdzēt darbiniekam attīstīt kritiskās domāšanas prasmes un iemācīties sniegt konstruktīvu atgriezenisko saiti. Šāda pieeja var palīdzēt vadītājam apkopot atgriezenisko saiti no visiem un komandai parādīt, ka viņu ieteikumiem ir nozīme, tie tiek ņemti vērā.”

— R., Medmāsiņu vadītāja

4. Kas konkrēto cilvēku motivē darīt darbu

“Mums ir vairāki pirmā līmeņa vadītāji, kuri mūsu departamentā strādā jau vairāk kā 20 gadu. Viņi nav atsaucīgi pārmaiņām un mācībām. Lai cīnītos ar šo problēmu mēs mēģinām izprast viņu emocionālo saikni ar šo darbu, kas viņus virza to darīt?

Piemēram, viens cilvēks teica, ka viņam sagādā prieku palīdzēt apmācīt jaunos darbiniekus. Mēs viņam piešķīrām lielāku lomu jauno darbinieku apmācīšanā un pievienojām šo uzdevumu viņa darba plānam. Mēs uzsvērām, cik svarīgi ir pārliecināties, ka viņš ir zinošs par labo praksi šajā laukā, lai viņš varētu darbiniekiem sniegt vissvaigāko informāciju un labāko startu šajā organizācijā. Tas viņu mudināja papildus mācīties, lai viņš nezaudētu asumu.”

— M., Mācību un attīstības vadītāja

5. Pārrunājiet, kādas prasmes cilvēkam vajadzētu attīstīt, lai virzītos no esošās uz vēlamo lomu darbā

“Es lūdzu cilvēkam izlasīt darba aprakstu tam amatam, kuru viņi vēlas, tad papildināt sarakstu ar prasmēm, kas nepieciešamas katrai no šī darba uzdevumiem un pašiem izvērtēt, kuras prasmes viņiem trūkst. Ja viņi saka, ka viņiem šī prasme ir labi attīstīta, es lūdzu viņus dalīties ar konkrētiem piemēriem, kur viņi ir demonstrējuši šo prasmi vai palīdzējuši to apgūt kādam citam. Šie jautājumi parasti ir ļoti atziņām bagāti, jo palīdz saprast, ka cilvēks nav tajā līmenī, kādā viņam pašam ir šķitis, ka viņš ir.

Šeit būs piemērs: Sieviete vēlējās paaugstinājumu uz vadītājas lomu. Viņa pieteicās un divas reizes tika noraidīta, tad pārcēlās uz manu komandu. Viņa bija vīlusies un jutās tā, it kā viņas talants netiktu novērtēts. Kādas attīstības sapulces laikā es lūdzu viņai paņemt darba aprakstu tai pozīcijai, kurai viņa pieteicās. Mēs gājām cauri prasībām vienai pēc otras, un es lūdzu viņai tās grupēt (vadīt cilvēkus, vadīt projektus, noalgot darbā, intervēt, vadīt attālinātas komandas).

Viņai bija pieredze cilvēku vadīšanā, bet ne attālinātās komandas vadīšanā. Mēs pārrunājām, kā koučings, deleģēšana un saiknes veidošana atšķiras klātienē un attālinātā situācijā. Viņai „atvērās acis”, kad viņa palūkojās uz savām šī brīža prasmēm. Viņa apsvēra: Kā es varētu uzsākt šo lomu, uzņemties spēcīgu virzītājas funkciju un pienest unikālu skatījumu esošajā situācijā? Mūsu sarunas rezultātā viņa atklāja trūkumus prasmēs un iespējas, kā viņa varētu iekļaut šo prasmju uzlabošanu savā attīstības plānā.”

— M., Klientu pieredzes vadītāja

6. Iedod cilvēkam uzdevumus, kam vajadzīgs noslīpēt konkrēto prasmi — izmanto koučingu šajā procesā

Viena no tehnikām, ko es izmantoju, es uzdodu komandas dalībniekam uzdevumus, kas ietver prasmi, kuru viņam nepieciešams uzlabot. Laikā, kamēr viņi strādā pie uzdevuma, uzpeld arī šī joma, kurā vajadzīgi uzlabojumi. Tas man dod iespēju izmantot koučingu un sniegt padomu.

Piemēram, daži no manas komandas dalībniekiem ļoti labi spēj sagatavot tehniskās un analītiskās atskaites. Taču viņiem vajadzētu vairāk pastrādāt pie stratēģiju izpildes kopsavilkumiem.

Es uzsāku koučinga procesu, uzdodot viņiem strādāt pie vairākiem šādiem kopsavilkumiem. Kopā mēs koncentrējāmies uz galveno informāciju, nevis tikai atsevišķiem datiem un tā kā noformēt tos tā, lai tie atbilstu vadītāju ekspektācijām. Šis process aizņēma pāris mēnešus. Mēs strādājām pie vairākiem kopsavilkumiem, līdz nonācām pie vēlamā iznākuma.

Pēc tam mēs strādāsim pie tā, kā uzrakstīt šādus kopsavilkumus cilvēkiem dažādos vadības līmeņos. Katru dienu mums ir kāda jauna mācība, un mēs turpinām mācīties.

—H., Farmācijas inventarizācijas nodaļas vadītājs

Tulkoja Undija Ancēna © 2020 Jhana Education, Inc. Visas tiesības aizsargātas.

Uzticība ir jebkuras komandas centrā. Ja ir uzticība, viss mūsu sadarbībā notiek viegli un, galvenais, ātri. Bet, ja uzticības nav? Kontrole, sekošana, bailes kļūdīties.

Kas ir izcila uzticība?

Es teiktu, ka izcila uzticība ir tad, kad jebkurš komandas dalībnieks jūtas un var brīvi, atklāti izteikties, nebaidoties no tūlītēja emocionāla uzbrukuma, kritikas savā virzienā. Mēs bieži lietojam teicienu, ka klusēšana ir piekrišana, taču klusēšana nav piekrišana. Drīzāk tā nozīmē to, ka mēs nejūtamies droši izteikt savu viedokli.

Kur sākas uzticība komandā?

Pirmkārt, ar vadītāju – vai komanda var uzticēties vadītājam. Bet, ko tas nozīmē? Vai vadītājam pietiek ar to, ka viņš ir industrijas profesionālis, izprot biznesa būtību, spēj analizēt datus un uzstādīt mērķus, veidot procesus, un vēl un vēl, un protams panākt rezultātu. Vai ar to pietiek? Ja ir rezultāts, tātad vadītājs ir labs? Ja mēs prasītu viņa vadītājam vai akcionāriem, viņi teiktu, mēs varam uzticēties šim vadītājam, jo viņš panāk rezultātu.

Vai rezultāts ir centrā?

Ja mēs prasītu komandai, vai viņi vienmēr atbildētu tāpat? Būs organizācijas, kurās īstenībā tas nemaz nebūs vadītāja nopelns, vienkārši komanda pati par sevi sastāv no spēcīgām personībām, kuras ir uzņēmušās atbildību un neskatoties uz lielā vadītāja neprasmi, rada izcilu rezultātu.

Pirmais scenārijs

Šeit divi no iespējamiem scenārijiem. Dzīvē, protams tie būs vairāk, bet aprakstīšu šobrīd šos.

Ja vadītājs būs autoritārs, manipulējošs un atriebīgs, tad komandā būs ļoti izteikts duālisms. Vadītāja klātbūtnē darbinieki runās vienu, bet savā starpā citu. Neviens nebūs gatavs iet runāt ar vadītāju, ka kaut kas nav tā, kā vajag, jo būs jau iepriekšējā pieredze, ka tas beidzas ar uzbrukumu vai pazemojumu pārējo klātbūtnē. Varētu būt, ka komandā paradīsies darbinieki, kuri to izmantos savā labā, pielienot, izdabājot šim vadītājam un dažādos viltīgos veidos, mēģinot ietekmēt viņa domas. Komandā būs cīņa par vadītāja uzmanību un pozitīvu atgriezenisko saiti. Galvenais būs izskatīties labi vadītāja acīs, nevis izcili paveikt darbu. Arī vadītājs visdrīzāk neiegūs pilnīgu bildi par to, kas notiek ar komandu un rezultātu. Tas radīs viņā vēlmi vēl vairāk visu kontrolēt un pārbaudīt. Skaidrs, ka uzticība būs zema, un rezultāts būs atkarīgs no katra individuālās atbildības, vēlmes izdarīt. It kā jau rezultāts būs, taču komandas kopējais rezultāts noteikti varētu būt daudz labāks.

Ko darīt komandai šādā situācijā?

• Pieņemt šo situāciju un spēlēt līdzi.
• Aiziet prom no šīs organizācijas.
• Meklēt, kādu, kura viedoklis ir svarīgs šim vadītājam un kurš spēj godīgi pateikt, ka īsti komandā nav viss tik labi un ka rezultāts varētu būt daudz labāks. Varbūt, ka vadītājs sadzird un ir gatavs kaut ko ar to darīt. Ko tālāk, ja sadzird? Mēs ieteiktu kvalitatīvu komandas diagnostiku, kura parasti sastāv no strukturētām intervijām un tad darba sesijas ar komandu, kuras vada komandu koučs vai supervizors.

Otrais scenārijs

Otrs scenārijs, ja vadītājs grib būt demokrātisks un nav tik autoritārs, taču nespēj ieraudzīt, ka nevelk. Visdrīzāk komanda vai daļa komandas nostāsies opozīcijā un radīs nepārtrauktu spriedzi sapulcēs, sarunās un ikdienas risinājumos. Kaut kādā brīdī vadītājs, sajūtot sev apdraudējumu, visdrīzāk centīsies atbrīvoties no tiem komandas dalībniekiem, kuri visvairāk oponē, un, ja tā notiks, ilgtermiņā šī komanda pārvērtīsies par viduvēju komandu, kura, iespējams, piegādās normaļu rezultātu. Kādam arī pietiek ar šo.

Ko darīt komandai šajā situācijā?

• Turpināt strādāt, jo darbs jau kaulus nelauž, taču gandarījuma par ikdienu arī nav.
• Aiziet prom.
• Meklēt ar vadītāju sadarbības robežas, kuras ļauj mums brīvāk strādāt un radīt idejas, rezultātus, kurus vēlamies.

Ko darīt, ja es, kā vadītājs, vēlos veidot vai paaugstināt uzticību komandā?

Pirmkārt, definējiet savas vadītāja vērtības un sarakstiet, kā jūs ikdienā izpaužat tās. Kas interesanti, ka mēs varam šīs vērtības izpaust gan produktīvi, gan arī destruktīvi.

Piemēram, ja vadītāja vērtība ir turēt solījumus, tad vadītājs sagaida, ka viss tiks nodots laikā, un kļūst agresīvs vai pārmetošs, ja termiņi tiek kavēti.

Otrkārt, pārdomāt un sarakstīt atbildes uz šiem jautājumiem:

• Kad mans ego parasti traucē rīkoties pareizi? Kā es varētu domāt un uzvesties citādi?
• Kad vai ar kuru man vienmēr gribas pierādīt savu taisnību? Kā es varētu šādās situācijās rīkoties citādi?
• Kuram cilvēkam es nepārtraukti nepiekrītu? Kā es varētu vairāk pieņemt viņas vai viņa idejas?
• Ko man vajadzētu atbalstīt, bet es to nedaru? Par ko man ir stiprāk jāpastāv un kas jāpārstāv?
• Kad es paciešu vāju sniegumu? Kāda vērtība tā tiek pārkāpta? Ko es varētu darīt citādi?
• Kas komandā ir daži no “neapspriežamajiem” jautājumiem, par kuriem man ir jārunā tieši? Kas mani ir atturējis tos risināt iepriekš? Kādu pieeju to risināšanai es varētu izmantot tagad?
• Kā mana komanda zina, ka man viņi rūp? Ko es varu darīt, lai būtu atklātāks?

Treškārt, definēt sev, kādu komandas kultūru, ikdienas uzvedību un vērtības jūs vēlaties.

Droši vien vēl varētu atrast papildus jautājumus un uzdevumus. Taču domāju, ka sākumam tas būs labs pamats, lai veidotu pamatu komandas uzticībai.

Vai Tevi interesē uzticības tēma? Piedāvājam arī šos rakstus par uzticības tēmu:

• Vai darbinieki mājās patiešām strādā?
• 5 frāzes, kas palīdzēs vairot uzticamību vadītāja acīs
• Uzticība ir kompetence

Raksta autors: Mārtiņš Martinsons, FranklinCovey Latvia dibinātājs un treneris © 2020

Kas, tavuprāt, ir jaunā vadītāja prioritātes pirmajās 90 dienām? Pirmās 90 dienas jaunā vadītāja lomā spēj būt izaicinošas. Tev, visticamāk, būs vairāk uzdevumu un cilvēku, kas prasa Tavu laiku, kā jebkad agrāk. Lai izvairītos no pazušanas šajā haosā, esam atlasījuši svarīgākās prioritātes jebkuram vadītājam pirmajās 90 dienās. Iespējams, ka vēlēsies pievienot šim sarakstam vēl vienu vai divas vienības, bet tas atkarīgs no tavas individuālās situācijas.

Izmanto šīs prioritātes, lai saplānotu savu laiku. Katru nedēļu vaicā sev: “Ko es varu darīt, lai palīdzētu sev īstenot šīs prioritātes?” Ikreiz, kad pienāk jauns pieprasījums, jautā: “Vai šis ietilpst manās prioritātēs? Vai man vajadzētu veltīt savu laiku šiem darbiem?”

1. Veido efektīvas attiecības ar savu vadītāju

Tev, mācoties vadīt komandu, būs darba pilnas rokas, un pēdējais, ko tu vēlies, ir nesaskaņas ar savu vadītāju. Tieši pretēji, tu vēlies, lai viss ir kārtībā, lai tev ir atbalstošs koučs, kurš palīdz izprast vadītāja lomu un atbalsta brīžos, kad tu savāri ziepes. Un tas neizbēgami notiks.

2. Veido efektīvas attiecības ar saviem komandas biedriem

Vadīšana nozīmē veidot un uzturēt komandu. Tas sākas ar efektīvām individuālajām attiecībām ar katru komandas dalībnieku. Katrs no viņiem ir unikāls, un katram no viņiem vajadzēs citu pieeju. Attiecību veidošana prasa laiku, kas noteikti ir garāks par 90 dienām. Taču velti savu laiku, lai rūpētos, ka šīm attiecībām ir auglīga augsne.

3. Uzstādi mērķus un sāc piegādāt vērtību

Cerams, ka pirmajos mēnešos citi pret tevi attieksies ar sapratni, jo zinās, ka esi šajā darbā nesen un vēl tikai iekārtojies, centies aprast ar jauno situāciju. Bet vienā brīdī šīs gaidas mainīsies, tev vajadzēs savā lomā justies kā zivij ūdenī un uzrādīt rezultātus. Ir nozīmīgi izmantot šo laiku un jau pirmajās 90 dienās ievākt informāciju un veikt novērtējumu, lai sastādītu plānu nākotnei.

4. Attīsti nozīmīgas vadītāja prasmes

Vadīšanai nepieciešams pilnīgi cits prasmju kopums kā individuālā darba veicējam. Lai šīs prasmes būtu labas, tās ir jātrenē. Lai viss kļūtu vēl sarežģītāk, jāatzīst, ka tehnikas, kas darbojās vienā organizācijā, var nedarboties citā, kontekstam ir milzīga nozīme. Tev ir 3 mēneši, lai tev piedotu kādas neveiksmes, jo būsi jaunais vadītājs. Pēc tam no Tevis gaidīs daudz vairāk. Mēs iesakām, ka jaunā vadītāja prioritātes pirmajām 90 dienām iekļauj arī šo prasmju attīstību:

• Deleģēšana. Ja tu nespēsi deleģēt, tu grimsi nebeidzamu dabu purvā, mēģinot paveikt visu vienatnē. Ja deleģēsi slikti, tava komanda būs apjukusi, un tas rezultēsies sliktā sniegumā. Diemžēl efektīva deleģēšana ir daudz sarežģītākā kā vairums cilvēku uzskata. Tev ir jāiemācās, kā izlemt, kuru darbu deleģēt, kuram to deleģēt, kā to paveikt, un kā panākt, ka esi informēts par darbu izpildes statusu bez mikromenedžmenta. Tas nav viegli!
• Sniegt un saņemt atgriezenisko saiti. Atgriezeniskā saite ir vislabākais instruments, lai ietekmētu komandas uzvedību un uzlabotu savas prasmes vadītāja lomā. Atgriezeniskās saites sniegšana ļauj komandai saprast tavas ekspektācijas, kā tiem sokas, kā viņi var gūt panākumus. Atgriezeniskās saites saņemšana ir labākais veids, kā izprast, kā tava uzvedība ietekmē citus, un kā tu vari to uzlabot. Šī prasme prasa daudz treniņa, līdz tā kļūst par daļu no tava rakstura. Ieteikumi, kā nepieļaut kļūdas atgriezeniskās saites situācijās.
• 1:1 tikšanās. Šīs iknedēļas tikšanās ar darbiniekiem ir labas vadīšanas un komunikācijas pamats. Par laimi, tās ir ļoti viegli vadīt, ja vien zini, ko darīt. Efektīvu 1:1 tikšanos padomi no FranklinCovey lasāmi šeit.
• Produktivitāte. Ja vēl neesi laika, enerģijas un lēmumu vadīšanas profesionālis, labāk sāc mācīties kā par tādu kļūt, lai neiejuktu ikdienas virpulī, kas neko neļauj izdarīt. Lasi mūsu produktivitātes padomus šeit.

Jhana Education, Inc. © 2020 Visas tiesības aizsargātas.