Autorius: admin

Ir ceturtdiena, vadītāju sapulce. Darba kārtībā: darbinieku zemā motivācija un risinājumi. Darbiniekiem nav motivācijas strādāt. Diskusija iestrēgusi pie budžeta trūkuma atalgojuma palielināšanai un prēmijām. Izskatās, ka būs jādzīvo kā līdz šim.

Ir ceturtdiena. Otrpus sienai, savā kabinetā sēž darbinieks, kura šķietami zemā motivācija ir sapulces aktuālākais jautājums. Bet patiesībā savā kabinetā sēž darbinieks, kurš nezina un nesaprot, kādi ir viņa darba uzdevumi, mērķis un jēga.

Tas, ka darbinieku motivācijas jautājums sniedzas tālāk par atalgojumu, nav nekas jauns. Tomēr neatbildēts paliek jautājums, kas ir tas, kas bez algas motivē darbinieku? Atbilde ir vadītājā, kurš mērķtiecīgi strādā pie darbinieka personības iesaistes kopumā. Cilvēka personību veido 4 dimensijas: ķermenis, sirds, prāts un gars, un panākot pilnīgu iesaisti, palielinās gan darbinieka motivācija, gan darba efektivitāte.

ĶERMENIS – fiziskās labsajūtas indikators

Ķermenis atbild par materiālajiem labsajūtas aspektiem. Kā darbinieks fiziski jūtas darba vidē? Vai viņam ir darba vieta, kur strādāt, nav par karstu vai aukstu? Apstākļos, kuros darbinieki ērti jūtas, viņi spēj strādāt efektīvāk. Tas jāņem vērā laikā, kad arvien vairāk darbinieku strādā no mājām, sev ērtā vidē, un paši brīvi regulē savu darba režīmu. Vai Tu spēj uzticēt viņiem šo brīvību?

Materiālo labsajūtu nosaka arī darbinieku atalgojums: vai tas ir atbilstošs profesijai un darba tirgus līmenim? Jāraugās arī uz to, lai darbinieki nepārstrādātos. Reizēm cilvēki aizraujas ar saviem pienākumiem vai neprot pateikt „nē”. Lai arī īstermiņā tas šķiet labi, vadītājam nepieciešams „piespiest” darbiniekus laicīgi doties mājās vai atvaļinājumā, tādējādi saglabājot līdzsvaru un novēršot to, ka viņi izdeg.

Ja vadītājs nodrošina vajadzīgo un rūpējas tikai par ķermeņa dimensiju, pastāv risks, ka darbinieki atvedīs uz darbu savu ķermeni, bet neko vairāk.

Jā, darbinieki izdarīs uzdoto, bet pēc tam viņi sēdēs uz gaidīs, kāds būs nākamais uzdevums. Vai tas neliks atkārtoties pagātnei un mūsu sapulču dienaskārtībā atkal nebūs aktuāls jautājums – darbinieku zemā motivācija?

Par šādu iesaistes līmeni var runāt, ja nerūpējas par pārējām 3 dimensijām.

SIRDS – emocionālās labsajūtas indikators

Ir būtiski ir apzināties, kādas ir savstarpējās attiecības un mikroklimats komandā. Kā komandā jūtas darbinieks? Labas savstarpējās attiecības sākas ar uzticēšanos, bet uzticēšanās komandā sākas ar vadītāju un viņa rīcību: vai vadītājs iesaista darbiniekus, deleģē uzdevumus, sadala atbildību? Darbinieki, jūtot to, ka uz viņiem paļaujas, ir gatavi ieguldīt savu uzticēšanos un atbildību. Tas ir pirmais solis pretī labam mikroklimatam.

Nereti vadītāji izvairās redzēt konfliktus komandā, cerot, ka cilvēki savā starpā paši tos atrisinās.

Tomēr jāsaprot, ka darbinieki neatrisinās konfliktus paši, tāpēc ir vadītājs, kura uzdevums ir rūpēties par darbinieku sadarbību. Ja cilvēki nesadarbojas, strīdas, trūkst uzticēšanās, tas ir vadītāja uzdevums izdomāt, kā to mainīt.

Vienlīdz ir jāapzinās, kas patīk darbiniekiem, lai viņu darbs ir saskaņā ar viņu būtību, lai „viņu sirds ir tajā, ko viņi dara”. Ja kādam patīk dinamisks un radošs darbs, tas nozīmē, ka viņš nīks standartizētu un stabilu pienākumu pildīšanā. Ja cilvēkam nepatīk uzstāties, tad neatkarīgi no tā, ka viņam tas labi padodas, tās ilgtermiņā būs zobu sāpes. Uzticot darbiniekiem darbus, kas viņiem patīk, var nodrošināt to, ka viņi komandā jūtas labi.

PRĀTS – rīks efektivitātes celšanai

Vadītāja uzdevums ir stimulēt komandas attīstību un mācīšanos, kopīgi uzstādīt mērķus, kas ļauj darbiniekam personīgi augt. Te jāuzdod jautājums, kas darbiniekam padodas? Tas, kas patīk, un tas, kas labi padodas, ir divas dažādas lietas. Tādēļ vadītāja loma ir palīdzēt darbiniekam saprast, kā viņš vēlas attīstīties un ko vēl vēlas darīt?

Ja darbinieks ieradies darbā ar prātu, tas nozīmē, ka risinot problēmas, viņš domā līdzi.

Ir situācijas, kad vadītāji vēlas paātrināt problēmu risināšanu: viņi paši ķeras klāt darbiem, tādējādi atņemot atbildību darbiniekiem un neļaujot viņiem pašiem domāt.

Ja šāda rīcība atkārtojas, tā noved pie tā, ka darbinieki pierod nedomāt, zūd vajadzība iesaistīties un uzņemties atbildību, bet neveiksmēs var vainot vadītāju. Savukārt pats vadītājs, visu kontrolējot, kļūst par vienīgo domātāju, ir pārstrādājies, un nekas nenotiek, jo citi nestrādā, bet viņš viens nevar paveikt visu. Bieži vien šajā slazdā iekrīt bijušais profesionālis, kas ticis paaugstināts un neprot izkļūt no zinoša darītāja lomas.

Jāapzinās, ka zināšanu laikmets prasa citu pieeju pretēji industriālajam laikmetam, kad iniciatīva bija sodāma un vajadzēja, lai darbinieki maksimāli fokusētos uz automātiska darba veikšanu. Šodien celt darba efektivitāti bez prāta un domāšanas iesaistes nav iespējams. Automātiskās funkcijas veic roboti un datori. Pārējām funkcijām vajadzīgi domājoši darbinieki.

GARS – jēgpilnuma indikators

Šī dimensija prasa spēcīgu izpratni pašos darbiniekos par to, kāda ir viņu darba jēga. Ikvienam uzņēmumā strādājošajam darbiniekam (arī vadītājam) ir ne vien jāzina, kāda ir uzņēmuma misija un vīzija, bet jāapzinās, kā tieši viņa veicamais darbs saskan ar to sasniegšanu. Katra darbinieka izpratne par savu lomu un funkciju kopējā procesā ļauj apzināties darba jēgu un ieguldījuma nozīmīgumu.

Tieši jaunā paaudze, kas ienāk darba tirgū, arvien biežāk uzdod jautājumu par jēgu, jo naudas pelnīšana viņiem šķiet pašsaprotama.

Tātad ieguldītā darba jēgas meklējumi ir kas vairāk par mērķi gūt peļņu. Cilvēki meklē apziņu, ka ikviens viņu paveiktais darbs kā zobrats palīdz griezties kopējam mehānismam, lai rezultātā klients saņemtu labāko. Likumsakarīgi – darbinieki, kas strādā ar jēgas apziņu, ir ne vien vieglāk iesaistāmi, bet arī spēj vairāk izdarīt. Un tas atvieglo vadītāja darbu, tādēļ tieši vadītāja uzdevums ir palīdzēt šo jēgu saskatīt.

Tādas ir 4 personības dimensijas. Vadītājs, kas caur tām iesaista darbiniekus, var sev apkārt izveidot komandu, kas spēj sasniegt vairāk kā uzstādīts sākotnējos mērķos. Un darbinieku zemā motivācija vairs neatrastos viņa risināmo problēmu priekšgalā. Vadītāja uzdevums ir sākt ar sevi un par savām prioritātēm uzstādīt darbinieku fizisko un emocionālo labsajūtu komandā, rosināt viņus darbā domāt un attīstīties, kā arī sniegt iespēju veikt jēgpilnu darbu. Šāda darbinieku iesaistīšana ir atslēga darbinieku iesaistei un augstajai motivācijai; atslēga, kuru algas paaugstinājums atsevišķi nespēs panākt.

Raksta autors: Mārtiņš Martinsons

Iepriekš rakstījām par xQ datiem, kas atspoguļo situāciju Latvijas uzņēmumos šādos aspektos – darbinieku iesaiste un mērķu skaidrība (I daļa), spēja novērst šķēršļus un mērķu pārvēršana darbībā (2. daļa). Rakstu sēriju noslēdzam ar pēdējiem diviem uzņēmumu rezultātu ietekmējošiem faktoriem – sinerģiju, uzticību, sadarbību un savstarpējo atbildību.

Atgādinām, ka dati iegūti no 34 Latvijas uzņēmumiem (kopā 2940 darbinieki), kas 2014.gadā veikuši FranklinCovey uzņēmuma veiktspējas novērtējumu xQ (Execution Quotient). Aptaujas rezultāti tiek atspoguļoti skalā no 1 līdz 100.

Sinerģija, uzticība, sadarbība

Šajā xQ sadaļā iegūstam datus par organizācijas komandu savstarpējo uzticības līmeni, par to, vai savstarpējā komunikācijā tiek respektēti atšķirīgi viedokļi, vai darbības ir balstītas uz labākām idejām, nevis biroja politiku. Tiek mērīts, cik vadītāji godīgi izmanto sev piešķirto autoritāti, kā arī vai darbinieki jūtas droši atklāti izteikt savu viedokli, nebaidoties par sekām. Sadarbības aspektā tiek skatīts arī tas, vai komandām ir savstarpēji saskaņoti mērķi, vai tās palīdz viena otrai tos sasniegt un kā uzņēmums pilda savas saistības darbinieku, klientu, piegādātāju un sadarbības partneru priekšā. Var identificēt, cik lielā mērā esošā uzņēmuma vērtību sistēma uzņēmumā reāli darbojas.

Latvijas uzņēmumu rādītāji par sinerģiju, uzticību un sadarbību ir robežās no 25-65, (TOP organizācijas pasaulē – 81). Kopumā no visiem sešiem veiktspējas aspektiem Latvijā šis ir ieguvis viszemāko novērtējumu. Lai uzlabotu šos rādītājus, nepieciešamas izmaiņas organizācijas, komandu un vadītāju līmenī.

Bieži vien organizāciju mērķu un prēmiju sistēmas rada situācijas, ka komandām ir savstarpēji nesaistīti mērķi, kas savukārt jau pamatā izslēdz vēlmi struktūrvienībām sadarboties. Ir situācijas, ka vienas nodaļas darbinieki nezina citu nodaļu mērķus. Savukārt, ja nodaļām ir saistīti mērķi, starp darbiniekiem bieži vērojams gan uzticības trūkums, gan dažādu vērtību sadursmes. 36% darbinieku savās darbavietās nejūtas droši izteikt atklāti savu viedokli, jo baidās par sekām. Vairāk nekā puse aptaujas dalībnieku (52%) uzskata, ka viņu vadītāji nav taisnīgi un piekopj favorītismu, savukārt tikai 52% piekrīt apgalvojumam, ka savstarpējā komunikācijā viedoklis tiek pausts ar cieņu.

Darbinieki savos vadītājos visvairāk novērtē taisnīgumu.

Jāatzīst, ka, lai arī vadītāji paši vislabprātāk sāk tieši ar sinerģijas un uzticības jautājumu risināšanu, jo uzskata, ka šie aspekti ir visvienkāršākie, tomēr pieredze rāda, ka tieši šie jautājumi ir vieni no sarežģītākajiem un laikietilpīgākajiem, jo ir saistīti ar attieksmes maiņu. Savas rīcības izvērtēšana un fundamentāla attieksmes maiņa nekad nav ātrs un vienkāršs process.

Savstarpējā atbildība

Šajā aspektā identificējam, cik lielā mērā darbinieki ir atbildīgi par savām saistībām un kvalitatīvu rezultātu nodrošināšanu. Skatīts tiek arī tas, kā darbinieki atskaitās viens otram par progresu un vai darbinieki var sekot līdzi kolēģu rezultātiem. Analizējam, vai darba izpildes mērījumi ir taisnīgi, kā vadītājs atbalsta darbiniekus mērķu sasniegšanā un vai motivācija ir sasaistīta ar konkrētu darba izpildi. Tāpat iegūstam datus par to, vai darbinieki ir spējīgi uzņemties atbildību par sava darba rezultātiem, vai viņi uzņemas iniciatīvu un uz ko vairāk fokusējas — vai uz lietām, ko var ietekmēt vai uz tām, ko nevar.

Mūsu datos Latvijas uzņēmumu rādītāji par savstarpējās atbildības līmeni ir 31-63 (TOP uzņēmumi pasaulē — 81).

Lai arī 71% no respondentiem piekrīt apgalvojumam, ka viņu organizācijās darbinieki uzņemas atbildību par sava darba rezultātiem, tomēr tikpat liels skaits (70%) apstiprina, ka raksturīga problēma starp jebkura līmeņa darbiniekiem ir nespēja atzīt savas kļūdas un vainas novelšana uz citiem.

Spēja atzīt savas kļūdas un uzņemties iniciatīvu — izaicinājums visu līmeņu darbiniekiem.

Tikai trīspadsmit procentiem no xQ aptauju veikušajiem uzņēmumiem darba izpildes rezultātu mērījumi ir pieejami visiem darbiniekiem. Un tikai 42% regulāri seko līdzi mērķu izpildes progresam, kas savukārt ir kārtējais izaicinājums vadītājiem.

53% respondenti apgalvo, ka ikdienā vairāk fokusējas uz lietām, ko nevar ietekmēt, nevis uz tām, ko var. Tas liecina vai nu par nepareizi noformulētiem mērķiem, nepilnīgu komunikāciju vai arī par skaidri nedefinētām prioritātēm no vadītāju puses. Šāda tendence ir būtisks drauds darba efektivitātei un rezultātu sasniegšanai.

Ieskatam daži apgalvojumi no xQ aptaujas par minētajiem aspektiem. Cik jūsu uzņēmuma darbinieki piekristu šiem apgalvojumiem?

• Darbinieki uzņemas atbildību par sava darba rezultātiem.
• Darbinieki izvairās vainot citus, kad rodas sarežģījumi.
• Rezultātu mērījumi ir pieejami un redzami ikvienam darbiniekam.
• Mēs esam atbildīgi par to, lai laicīgi izpildītu savas saistības.
• Mēs paužam savu viedokli ar cieņu.
• Pret cilvēkiem izturas taisnīgi — vadība nedod priekšroku saviem favorītiem.
• Mēs aktīvi palīdzam viens otram sasniegt katra mērķus.
• Es jūtos drošs atklāti izteikt savu viedokli, nebaidoties par sekām.

Noslēdzam šo rakstu sēriju ar mūsu atziņām, kas arī jūsu organizācijai var palīdzēt nodrošināt rezultātus ilgtermiņā:

• Vispirms jāidentificē un jāatrisina jautājumi organizācijas līmenī — sistēmas, procesi, komunikācija, mērķi, atalgojuma politika, vērtības un kultūra.
• Nākamais solis — jāidentificē un jāpilnveido jebkura līmeņa vadītāju zināšanas, uzvedība, attieksme atbilstoši uzņēmuma vajadzībām.
• Tikai tad, kad uzņēmuma un vadītāju līmenī vēlamās pamatlietas ir sakārtotas, ir paredzama atdeve no darbinieku attīstības pasākumiem, pretējā gadījumā, rezultāts būs īslaicīgs.

Iepriekšējā reizē rakstījām par pirmajiem diviem aspektiem, kas ietekmē uzņēmumu spēju sasniegt rezultātus – skaidrība par mērķiem un darbinieku iesaiste. Savukārt šajā rakstā atradīsiet informāciju par to, kā Latvijas uzņēmumiem veicas ar nākamajiem diviem rezultātu ietekmējošiem faktoriem – mērķu pārvēršana darbībā un spēja novērst šķēršļus.

Dati iegūti no 34 Latvijas uzņēmumiem (kopā 2940 darbinieki), kas 2014.gadā veikuši FranklinCovey uzņēmuma veiktspējas novērtējumu „xQ” (Execution Quotient). Aptaujas rezultāti tiek atspoguļoti skalā no 1 līdz 100.

Mērķu pārvēršana darbībā

Šis aspekts ietver mērījumus par to, vai uzņēmuma mērķi tiek pārvērsti komandu mērķos, vai komandu mērķi tiek pārvērsti individuālajos mērķos un vai individuālie mērķi tiek pārvērsti ikdienas darbos un uzdevumos. Aptauja parāda arī to, kā darbinieki velta laiku darbu plānošanai, kā norisinās kopējā plānošana komandās un sadarbība problēmu risināšanā. Ne mazāk būtiski ir arī tas, kā norisinās sekošana līdzi plāna izpildei.

Latvijas organizāciju rezultāti par mērķu pārvēršanu darbībā ir 35-63, (TOP organizācijas pasaulē – 79). Lielākajā daļā uzņēmumu darbinieki jauc organizācijas mērķus ar vīziju un individuālos mērķus ar darba uzdevumiem. Bieži vien tas saistīts ar to, ka darbinieki pilnībā neizprot mērķu jēgu un savu ietekmi uz tiem. Uzrādās arī tendence, ka katram darbiniekam vidēji ir vismaz 5 mērķi. Atbilstoši mūsu pieredzei un veiksmīgākajiem piemēriem maksimālais ieteicamais mērķu daudzums vienam darbiniekam ir ne vairāk kā 3, jo pieaugot mērķu skaitam, iespēja tos sasniegt proporcionāli samazinās.

Ja darbiniekam ir 5 mērķi, viņš, visticamāk, sasniegs tikai vienu.

Novērojām arī to, ka pietrūkst sistemātiska darbību plānošana un rezultātu atsekošana. Ja lielākā daļa augstākā līmeņa vadītāju un pārdošanas komandas regulāri seko līdzi rezultātu izpildei, tad to nevar apgalvot par otrā līmeņa vadītājiem un viņu vadītajām komandām. Šī problēma īpaši izteikta pakalpojumu (klientu servisa) un inženierpakalpojumu uzņēmumos.

Kā atzīst paši vadītāji, galvenais izaicinājums ir tieši svarīgāko mērķu pārvēršana un pārformulēšana ikvienam saprotamās ikdienas aktivitātēs, kā arī tādas sistēmas izveide, kas plānošanu un rezultātu atsekošanu padara par patīkamu ikdienas rutīnu.

Spēja novērst šķēršļus

Šajā aspektā tiek analizēts, vai darbiniekam un viņa tiešajam vadītājam ir skaidrība par veicamo darbu un vai tam ir pietiekami resursi un pilnvaras. Tiek ietverti mērījumi arī par to, cik lielā mērā esošie procesi un sistēmas atbalsta mērķu sasniegšanu un kāda ir darba izpildes kultūra uzņēmumā. Tāpat būtiski saprast, vai vadītājiem ir svarīgs darbinieku viedoklis un vai viņi iesaistās darbinieku potenciāla attīstīšanā. Darbinieki aizpilda arī informāciju par to, vai organizācijā tiek regulāri saņemta atgriezeniskā saite no iekšējiem un ārējiem klientiem, vai ir labākās prakses un zināšanu nodošanas sistēma. Tiek vērtēts arī uzņēmuma augstākās vadības atbalsts mērķu sasniegšanā.

Mūsu datos Latvijas uzņēmumu spēja novērst šķēršļus ir 34-57 (TOP uzņēmumi pasaulē -80). Novērojām lielu atšķirību rezultātos starp vidējo vadītāju rādītāju (66) un darbiniekiem (40).

Vairums vadītāju ir patiesi pārliecināti, ka viņiem ar darbiniekiem ir savstarpēja skaidrība par veicamo darbu un rezultātu. Vadītāji ir droši, ka viņu darbiniekiem ir pietiekami resursi un ka viņi regulāri jautā darbinieku viedokli, kā arī nepieļauj sliktu darba izpildi. Tomēr iegūtie dati no tieši pakļautajiem darbiniekiem šo vadītāju pārliecību neapstiprina.

Liela daļa vadītāju maldīgi uzskata, ka darbinieki ir pilnībā sapratuši to, kas no viņiem tiek sagaidīts. 

Bieži vien vadītāji pieņem, ka darbiniekam jāiegūst skaidrība par veicamo darbu un rezultātu no amatu aprakstiem, neskaitāmām instrukcijām, rokasgrāmatām, oficiālajiem iekšējiem kanāliem, tajā pašā laikā vadītāji nepārliecinās, vai darbinieks patiešām saprot, kas no viņa tiek sagaidīts.

Savstarpējā ikdienas komunikācija ir pavirša vai nepietiekama. Ļoti izplatīta tendence ir tā, ka dažādu līmeņu vadītāji īsti līdz galam neapzinās, ka darbinieku attīstīšana ir viena no nozīmīgākajām vadītāja lomām.

Tajā pašā laikā, mūs priecē aizvien augošā izpratne par to, ka jebkura atgriezeniskā saite no iekšējā vai ārējā klienta ir iespēja uzlabot savu darbu. Apsveicami ir arī tas, ka 72% no aptaujātajiem apstiprina, ka augstākā uzņēmuma vadība sniedz atbalstu, ja tas nepieciešams.

Ieskatam daži apgalvojumi no xQ aptaujas par minētajiem aspektiem. Vai jūsu uzņēmuma darbinieki piekristu šiem apgalvojumiem?

• Manam vadītājam un man ir skaidri priekšstati par manu lomu un pienākumiem.
• Mūsu sistēmas un procesi ir atbilstoši pielāgoti, lai palīdzētu mums sasniegt mūsu mērķus.
• Tiek sagaidīts, ka darbinieki strādās augstā līmenī; slikta darba izpilde nav pieņemama.
• Mēs sistemātiski apkopojam informāciju par mūsu veikumu no dažādiem avotiem (piem. klientiem, darbiniekiem, piegādātājiem, sabiedrības).
• Mūsu vadītāji regulāri vaicā mūsu viedokli, kā labāk paveikt darbu.

Nākamreiz par sinerģiju, uzticību, sadarbību un savstarpējo atbildību.

Laikā, kad vairumā uzņēmumu notiek budžeta un nākamā gada aktivitāšu plānošana, vēlamies dalīties ar informāciju par biežāk sastopamajiem uzņēmumu izaicinājumiem, kas saistīti ar organizāciju spēju sasniegt izvirzītos mērķus. Zemāk atspoguļotie dati iegūti no 34 Latvijas uzņēmumiem (kopā 2940 darbinieki), kas 2014. gadā ir veikuši FranklinCovey uzņēmuma veiktspējas novērtējumu „xQ” (Execution Quotient).

xQ aptauja veidota, pamatojoties uz globāli veiktiem izpētes rezultātiem, kuri liecina, ka ikviena uzņēmuma spēju sasniegt biznesa rezultātus nosaka seši aspekti:

1. Skaidrība par mērķiem
2. Darbinieku iesaiste
3. Mērķu pārvēršana darbībā
4. Spēja novērst šķēršļus
5. Sinerģija, uzticība, sadarbība
6. Savstarpējā atbildība

Aptaujas rezultāti tiek atspoguļoti skalā no 1 līdz 100. TOP uzņēmumiem pasaulē vidējais rādītājs ir 81, savukārt Latvijas uzņēmumu vidējā veiktspēja ir 55, kas vērtējama pozitīvi, bet ar lielu attīstības potenciālu.

Šoreiz par pirmajiem diviem aspektiem – skaidrība par mērķiem un iesaiste.

Skaidrība par mērķiem

Šis aspekts ietver mērījumus par ikviena uzņēmuma darbinieka patieso izpratni un spēju realizēt uzņēmuma, komandas un individuālos mērķus. Aptaujas rezultāti parāda to vai mērķiem ir izvirzīti skaidri un saprotami mērījumi, kā un vai darbinieki tiek iesaistīti mērķu uzstādīšanā, kā arī kāda ir to spēja fokusēties uz svarīgākajiem mērķiem. Ne mazāk būtiska ir arī informācija par to vai ikviens darbinieks ir skaidri izpratis, kas viņam personīgi jāizdara, lai sasniegtu savus un attiecīgi palīdzētu sasniegt uzņēmuma mērķus.

Vairums darbinieku ikdienā fokusējas uz mērķiem, kas organizācijai nav svarīgākie.

Latvijas uzņēmumu rezultāti par mērķu skaidrību ir robežās no 42 līdz 66, (TOP organizācijas pasaulē -84). Analizējot šos datus kontekstā ar darbinieku komentāriem, jāsecina, ka vairums dažādu uzņēmumu darbinieku ikdienā fokusējas uz mērķiem, kas organizācijai nav svarīgākie un neveicina rezultātu sasniegšanu.

Novērojām arī lielu atšķirību starp vadības komandu vidējiem rezultātiem (78) un pakļauto struktūru vidējiem rādītājiem (56), kas liecina, ka izpratne par uzstādītajiem mērķiem un komunikācija par tiem bieži vien apstājas tieši vadības komandas līmenī.

Izpratne par uzstādītajiem mērķiem un komunikācija par tiem bieži vien apstājas tieši vadības komandas līmenī.

Attiecīgi – saprotamas mērķu sistēmas izveide un skaidra komunikācija par to, ir būtisks izaicinājums Latvijas organizāciju vadībai.

Iesaiste

Šajā aspektā mēs mēram, cik daudz darbinieku patiesi apzinās, ka viņu darbs sniedz ieguldījumu mērķu sasniegšanā, kā arī cik lielā mērā darbinieki novērtē veicamā darba atbilstību viņa talantiem, spējām un interesēm. Tāpat būtisks ir darbinieku viedoklis par to, cik viņu ieguldījums patiesi tiek novērtēts. Iesaistes mērījumos tiek ņemtas vērā arī darbinieku attiecības ar vadītāju, aizrautība ar darbības virzienu, ticība uzstādītajiem mērķiem, kā arī vai mērķi ir aktuāli un izraisa entuziasmu.

Mūsu iegūtajos datos darbinieku iesaistes rādītājs ir no 45-72 (TOP organizācijās pasaulē- 83). Lielākā daļa aptaujāto Latvijas organizāciju darbinieku jūtas iesaistīti, kā arī jūt lielu aizrautību gan par nozari, kurā darbojas uzņēmums, gan par organizācijas veiktajām aktivitātēm. Tomēr rādītājus atsevišķās organizācijās samazina tas, ka darbinieki līdz galam nenotic mērķiem, to aktualitātei, sasniegšanas reālām iespējām, kā arī vairums nejūt, ka viņu ieguldījums mērķu sasniegšanā tiek adekvāti novērtēts.

Darbinieki, kuri nejūtas savā vietā un arī nav īpaši iesaistīti, rada negatīvu iesaistes “ķēdes reakciju”.

Parasti jebkurā vadītāju vai svarīgāko speciālistu komandā ir pāris darbinieki, kuri nejūtas savā vietā un arī nav īpaši iesaistīti. Tas savukārt rada negatīvu iesaistes „ķēdes reakciju” gan horizontālajā, gan vertikālajā līmenī. Liela daļa organizāciju to lieliski apzinās, apzinās arī sekas, bet neveic nekādas aktivitātes. Iesaistes rādītājs ir viens no aspektiem, kurā nav būtiskas atšķirības starp amatu līmeņiem.

Ieskatam pāris apgalvojumi no aptaujas par minētajiem aspektiem. Cik jūsu uzņēmuma darbinieki piekristu šiem apgalvojumiem?

• Es skaidri saprotu, kas man jādara, lai palīdzētu sasniegt uzņēmuma mērķus
• Mans darbs atbilst maniem labākajiem talantiem, spējām un interesēm
• Es jūtu, ka mans ieguldījums kopējo mērķu sasniegšanā tiek atzīts un novērtēts
• Mana darba mērķi ir saistīti ar noteiktu darba izpildes mērījumu
• Mēs uzstādām tādus mērķus, kas apmierinās mūsu klientus (tos cilvēkus vai grupas, kurus mēs tieši apkalpojam)
• Mēs uzstādām tādus mērķus, par kuriem izjūtam entuziasmu.

Nākamreiz par mērķu pārvēršanu darbībā un spēju novērst šķēršļus.