Skip to main content

Autorius: admin

Uzstādi stratēģiskus mācību mērķus

Paskelbta admin , . Kategorija Strategijos įgyvendinimas.

Kāpēc to darīt?

Mēs visi atpazīstam reizes, kad nepieciešams sakoncentrēties īstermiņa mērķim vai degošam gala termiņam, kas jāsasniedz tūlīt. Tas ir salīdzinoši vienkārši – liekais tiek izspiests no rādiusa, un visa enerģija tiek veltīta ugunsgrēka režīmam. Taču, kā mainītos tavas komandas sniegums ilgtermiņā, ja jūsu komanda attīstītu vienu būtiskāko prasmi vai zināšanas jums vissvarīgākajā jomā? Uzstādot stratēģiskus mācību mērķus, tas var palīdzēt komandai kļūt efektīvākai, inovatīvākai, uz izaugsmi tendētai un motivētai, citiem vārdiem, labāk aprīkotai, lai efektīvi sasniegtu nākotnes mērķus vai termiņus.

Kā izvirzīt stratēģiskus mācību mērķus?

1. Iespējamo mācību mērķu noteikšanā iesaisti savu komandu.

Lai komanda būtu aizrautīga attiecībā uz mērķu sasniegšanu, iesaisti to mērķu izvēlē un definēšanā. Turklāt tavi kolēģi visticamāk daudz labāk par tevi zina, ko viņiem nepieciešams iemācīties vai uzzināt. Pāris dienas pirms komandas tikšanās palūdz viņiem padomāt un pierakstīt idejas:

  • “Kurā jomā mūsu komanda ir visneefektīvākā?”
  • “Kādi uzlabojumi mums nākotnē varētu sniegt konkurences priekšrocības?”
  • “Ja mēs varētu uzlabot tikai vienu mūsu prasmi, kura būtu tā, kas palīdzētu mums uzlabot savu sniegumu?”
  • “Kas ir viena lieta, ko mēs varētu darīt labāk?”

2. Satiecieties, lai no visām komandas idejām izvēlētos vienu mērķi.

Kopā ar komandu izvēlēties vienu mērķi. Ir ļoti svarīgi izvēlēties tikai vienu mērķi, lai pārlieku nesadalītu uzmanību un nenovērstu to no termiņu izpildes vai galvenā mērķa sasniegšanas. Padari šo mērķi par tādu, kas uzlabos jūsu komandas sniegumu un kas komandas dalībniekos izraisīs aizrautību.

3. Formulē mērķi, izmantojot konkrētu valodu, tomēr atstāj vietu izpētei un atklājumiem.

Tu noteikti vēlies panākt, lai komanda zina, pie kā viņi strādā un kurp virzās, taču nereti mācību mērķi iekļauj eksperimentēšanu vai jaunu metožu izmēģinājumus. Te būs piemērs, kā varētu noformulēt mācību mērķi:

Mērķis: Šomēnes mēs samazināsim Apstiprināšanas procesu no 10 uz 6 soļiem. [Formā: no A uz B, Kad?] Lai to uzsāktu darīt, mēs apkoposim idejas par citu komandu procesiem.

4. Apsver mērķa pieslīpēšanu (vai atteikšanos no tā pilnībā), ja tas nepalīdz sasniegt rezultātu, kuru bijāt iecerējuši sasniegt.

Piemēram, veicot izpēti jūs atklājat, ka ir Apstiprināšanas procesā ir iespējams samazināt soļu skaitu no 10 uz tikai 8, nevis 6, kā bijāt plānojuši. Regulāri sarunājies ar savu komandu un pajautā:

  • “Vai mūsu mērķis vēl joprojām ir reāls un atbilstošs?”
  • “Vai mums pēc eksperimenta izgāšanās vajadzētu izmantot citu pieeju? Vai mainīt, vai atteikties no mērķa?”
  • “Vai mūsu komandai vajadzētu noteikt jaunu standartu, kopš esam atklājuši citu veidu, kā labāk sasniegt rezultātu?”

Empātijas dāvanas

Paskelbta admin , . Kategorija Asmeninis efektyvumas.

Pērnā gada nogalē lasīju triju amerikāņu autoru kopdarbu – grāmatu “Aizrautīga lojalitāte”. Autoru redzējumā darbinieku aizrautīga lojalitāte ir katra uzņēmēja veiksmīgas darbības pamatu pamats. Tas ir viens no zinātniski un praksē pierādītiem priekšnosacījumiem ceļā uz izcilību.

Darbinieku aizrautīgu lojalitāti veido trīs salīdzinoši vienkārši praktizējamas prasmes – empātija, atbildība un dāsnums. Tās nebūt nav dabas dāvanas, ar kurām apveltīti vienīgi izredzētie. Tās ir prasmes, kuras var attīstīt un ar to palīdzību gūt ārkārtīgi labus panākumus visās dzīves jomās. Biznesā, valsts darbā, sabiedrībā un arī ģimenē.

Empātijas, atbildības un dāsnuma prasmes var attīstīt gan individuāli – patstāvīgi vai ar koučinga palīdzību, gan ar grupu treniņu palīdzību savās komandās. Šajā reizē vēlos pastāstīt, kā trenēt empātijas prasmes.

Kā trenēt empātijas prasmes?

Empātija jeb šajā rakstā empātiskā klausīšanās ir klausīšanās ar vienu mērķi – saprast otru cilvēku, sadzirdēt viņa viedokli un rīcības motīvus. Tas prasa ne tikai prasmi klausīties, bet arī skaidru un patiesu nolūku.

Nākamreiz, kad kāds tev stāsta par izaicinošu vai problemātisku ikdienas situāciju, klausies ar vienu nolūku – patiešām saprast, un atspoguļo otra cilvēka vārdus un sajūtas:

  1. Uzdod atvērtus un precizējošus jautājumus ar nolūku “iekāpt viņa kurpēs”. Piemēram, “Palīdzi saprast, ko Tu ar to domā?”;
  2. Izvairies sniegt padomus, izteikt savu viedokli vai stāstīt, kā tu rīkotos šajā situācijā, izvairies vērtēt, izteikt spriedumus un pieņēmumus;
  3. Izvairies veidot attieksmi pret otru, bet pieņem viņu neitrāli – tādu, kāds viņš ir.

Svarīgi atcerēties, ka empātiskā klausīšanās nenozīmē piekrist visam, ko saka otrs cilvēks. Tavs viedoklis var būt pilnībā atšķirīgs, taču empātiskās klausīšanās augstākā pilotāža ir spēja saprast otru cilvēku, neskatoties uz to, ka neesat vienisprātis.

Savu viedokli varēsi izklāstīt tad, kad otrs cilvēks jutīsies patiešām saprasts, un lūgs tev padomu. Vairāk par Empātijas prasmēm vari izlasīt Stīvena Koveja grāmatā “7 ļoti veiksmīgu cilvēku paradumi” vai treniņā „Efektīvu cilvēku 7 paradumi”, kur piekto no paradumiem viņš nosaucis tieši šādi – Vispirms centies saprast, un tad – tikt saprasts!

Dalies ar empātijas dāvanām

Vēl viena laba ziņa ir tā, ka ar šīm prasmēm kā dāvanām var dalīties, tādējādi gūstot gan dāvināšanas gandarījumu, gan radot citos cilvēkos prieku par saņemto – sajūtu, ka Tevi dzird, saprot un atbalsta. Īpaši būtiski ir tas, ka daloties mēs, pieaugušie, mācāmies dubultā ātrumā. Un nesavtīgi daloties, jeb dzīvojot un strādājot ar dāsnumu un pārpilnības mentalitāti, mēs realizējam vienu no izcilības pamatprincipiem.

Mani fascinē tas, ka aizrautīgas lojalitātes pamatprincipiem – empātijai, atbildībai un dāsnumam, ir tik liels spēks. Un ka tiem nav nekā kopīga ar pēdējā laikā vairāku, t.sk. Latvijā praktizējošu autoru piesauktām prasmēm, kas orientētas uz manipulēšanu ar cilvēku apziņu. Šīs prasmes izpaužas, piemēram, kā sliktā – labā policista/skolotāja tēlošana, sendviča tipa atgriezeniskās saites praktizēšana, motivēšana vienīgi ar naudu un materiāliem labumiem utml. Šādu uzskatu paudējiem parasti jautāju, vai viņi paši gribētu, lai ar viņu apziņu kāds manipulē. Parasti atbilde ir “nē”.

Rainis rakstīja: “Gūt var ņemot, gūt var dodot, dodot gūtais neatņemams.” Novēlu, lai jums izdodas gan sniegt, gan saņemt šīs dāvanas – empātiju, atbildību un dāsnumu. Lai jūs pavada gandarījums par dalīšanos no sirds! Lai rezultātā jums un dāvanu saņēmējiem ceļš uz izcilību ir iespējami īss un gluds!

Attīsti sevī vadītāja īpašības

Paskelbta admin , . Kategorija Lyderystė ir vadovavimas.

Kāpēc to darīt?

Neskaitāmi vadītāji ķeras pie amata stūres, multitāsko, pieņem lēmumus un vada komandas, daudz nedomājot par to, kā viņi to dara, kā viņi vada. Kad tu velti laiku, lai definētu, kāda, tavuprāt, ir laba vadīšana — saskaldīta līdz pat ikdienas uzvedībām — tavas iespējas kļūt un būt veiksmīgam, palielinās. Ievērojami palielinās. 

Kā to izdarīt?

1. Uzraksti 1 līdz 3 vadītāja īpašības, kuras tev šķiet svarīgas.

Padomā par tiem vadītājiem, ar ko esi strādājis kopā. Padomā, kas ir tās uzvedības, kas viņus padara par lieliskiem vadītājiem? Vai viņi velta laiku koučingam, ir ārkārtīgi patiesi vai inovatīvi?

Ja tev ir grūtības izdomāt pozitīvās īpašības, apsver 1 līdz 3 tādas īpašības, kas tev citos vadītājos nepatīk. Vairums no mums ir redzējuši neefektīvu vadītāju uzvedību — vāju komunikāciju, nespēju pieņemt lēmumus, hronisku izvairīšanos no atbildības vai vēl sliktāku. Ievērojot to, kas tev nepatīk citos vadītājos, tu vari identificēt, kas tev šķiet vissvarīgākais.

2. Sadali katru īpašību konkrētās rīcībās.

Iespējams, ka tu vēlies būt labs klausītājs, nevis kā tavs bijušais vadītājs, kurš individuālo tikšanos laikā atbildēja uz e-pastiem vai sapulcēs pārtrauca kolēģus un runāja viņiem pa virsu.
Saraksti konkrētās klausīšanās rīcības šādi:

  • Sapulču laikā nelietot tehnoloģijas un nepārtraukt citus  
  • Pārfrāzēt citu teikto, lai pārliecinātos, ka es sapratu
  • Iedrošināt sarunas partneri paskaidrot savu domu plašāk (piemēram, “Pastāsti vairāk!” vai “Kā Tu domā, kāpēc tā ir?”)

3. Apņemies šonedēļ ievērot vienu pozitīvo uzvedību un izvairīties no vienas negatīvās.

Ja vēlies būt tāds vadītājs, kuram rūp komandas izaugsme, apņemies šonedēļ katram no saviem kolēģiem sniegt 3 nelielas pozitīvās atgriezeniskās saites un 1 atgriezenisko saiti uzlabojumiem.

Pēc tam pieturies pie tā! Kad rīcība kļūst par ieradumu, virzies pie nākamās rīcības, lai pilnveidotu šo īpašību. Atkārto šo principu, līdz esi gatavs virzīties pie nākamās īpašības.

Vadītāja atbildība un pāratbildība

Paskelbta admin , . Kategorija Lyderystė ir vadovavimas.

Atrast skaidru līdzsvaru starp vadītāja un komandas dalībnieku atbildību nav tik vienkārši. Vai esat sastapušies ar vadītājiem, mikromenedžeriem, kuri visu kontrolē un pārbauda līdz pēdējai detaļai un satraucas, ja kaut kas notiek bez viņu ziņas? Vai varbūt tādiem, kuri domā, ka tikai viņi zina, kā ir pareizi, un vēlas, lai viss tiktu izdarīts tieši tā, kā viņi uzskata par pareizu? Un kā ar tiem, kuri visu cenšas izdarīt paši, jo tā ir ātrāk, vieglāk, taču, laikam ejot, sagrūst zem darbu, uzdevumu nastas un sāk žēloties par to? Un, protams, vēl tie, kuri pārstrādā un izlabo darbinieku padarīto, jo ir perfekcionisti ar lielu atbildības izjūtu, un, kamēr viņi labo kļūdas, darbinieki saprot, ka var strādāt pavirši un nepievērst uzmanību detaļām.

Faktiski visi aprakstītie vadītāji rada vidi, kurā darbinieki kļūst vienaldzīgi un pierod neuzņemties atbildību. Vai varat iedomāties situāciju, kurā bērnu nepareizos skolas mājasdarbus kāds izlabotu, lai viņi dabūtu labākas atzīmes? Diez vai. Paredzamais rezultāts būtu vien tāds, ka bērniem zustu vēlme koncentrēties uz mājasdarbu teicamu izpildi, jo galvenais, ka kaut kas tiek izdarīts – kļūdas viņu vietā izlabos kāds cits.

Kur slēpjas problēmas sakne?

Problēmas sakne visbiežāk ir paša vadītāja redzējumā par savu vadītāja lomu.

Kādas ir ierastās atbildes uz jautājumu: kāda ir vadītāja loma? Visbiežāk dzirdams: plānot, organizēt, motivēt un sasniegt rezultātu. Šis redzējums, lai arī ārkārtīgi populārs mūsdienās, savu vietu menedžmenta pasaulē iekarojis pirms 100 gadiem, un tā saknes meklējamas Teilorisma menedžmenta principos.

Ja padomā par vadību pirms 100 gadiem, tad vadītāja domāšana bija kontroles domāšana – vadītājs domā un strādnieks dara. Industriālā laikmeta mērķis bija nodrošināt to, lai darbinieki maksimāli maz domātu un automātiski paveiktu darbu ātri. Un šādai pieejai ir ļoti noderīgas vadītāja lomas: plānot, organizēt, motivēt un sasniegt rezultātu.

Mūsdienās lielākā daļa darbinieku veic intelektuālu darbu. Tādu, kas pieprasa domāšanu, idejas un spēju veikt izmaiņas pašam savā atbildības laukā. Strauji mainīgā, neparedzamā vide rada priekšnoteikumus, kuros nav vienas pareizās atbildes un iepriekšējās sekmīgās pieredzes vairs nestrādā.

Ko darīt?

Lai panāktu darbinieku atbildību, vispirms ir jāmainās vadītāja redzējumam. Redzējumam, kas atbilst iesaistes principam, nevis kontrolei. Aplūkosim abus redzējumus piemēros.

Kontroles redzējums – “Es esmu atbildīgs par plānotā rezultāta sasniegšanu.” (Starp citu, izcils redzējums individuālā darba veicējam, taču ne vadītājam.) Vadītājs, kurš dzīvo ar šo redzējumu, ir iekritis pāratbildības slazdā un centīsies to īstenot sev pieņemamākajā veidā.

Iesaistes redzējums – “Es esmu atbildīgs, lai mani darbinieki sasniegtu rezultātu.” Kāda būs šī redzējuma atšķirība no kontroles redzējuma?

Pirmkārt, vadītājs skaidri izrunās, ko sagaida no darbiniekiem, un būs gatavs uzklausīt viņu gaidas. Tas ir dialogs, kurā abas puses definēs savas ekspektācijas. Mana pieredze rāda, ka diemžēl ir iespējams ilgstoši strādāt kopā, lai gan neesam līdz galam izrunājuši, ko viens no otra sagaidām.

Otrkārt, vadītājs rūpēsies par darbinieka attīstību, ieguldīs laiku, lai uzlabotu viņa darbu, būs pacietīgs un regulāri veltīs laiku sarunām divatā ar mērķi, lai darbinieks pats atrastu atbildes un risinājumus, nevis pa labi un kreisi dāļās atbildes no saviem gudrības un pieredzes kalngaliem.

Šeit noteikti palīdzēs tādi jautājumi kā:

  • Ko Tu jau esi darījis, lai risinātu situāciju?
  • Kā Tu redzi risinājumu?
  • Kā Tev liekas, vai šis darbs ir izcils? Ko Tu vēl varētu darīt/uzlabot?
  • Kas vēl būtu vajadzīgs, lai Tu varētu šo darbu paveikt izcili?

Saprotu – daudzi minēs, ka viņiem nav laika šādām sarunām. Bet vai, turpinot kā līdz šim, jums jebkad būs vairāk laika? Izvēle paliek katra vadītāja rokās – palikt vāveres ritenī un izdegt vai arī pamazām mainīties un panākt atbildības līdzsvarošanu komandā.

 

Raksta autors: Mārtiņš Martinsons, FranklinCovey Latvia dibinātājs, treneris un koučs

6 būtiskas rīcības komandu vadītājiem

Paskelbta admin , . Kategorija Lyderystė ir vadovavimas.

Ja kopš brīža, kad kļuvi par vadītāju, Tavā domāšanā nekas nav mainījies, pastāv liela iespēja, ka Tu patiesībā neveic vadītāja darbu. Ir neskaitāmi veidi, kā vadīšana atšķiras no individuāla darba veikšanas. Tev jādomā, kā varētu mainīties Tava jaunā vadītāja domāšana, un kā rīkoties, lai gūtu panākumus šajā izaicinošajā, bet gandarījumu sniedzošajā lomā. Šeit būs pāris veidi, kā to paveikt.

1. Liec uzsvaru uz darba paveikšanu ar citu cilvēku palīdzību (tā vietā, lai paveiktu visu saviem spēkiem).

Tev, iespējams, ir lieliskas tehniskās prasmes, un iespējams, ka tās ir galvenais iemesls, kāpēc ieguvi paaugstinājumu. Ar šīm prasmēm nepietiek, lai Tevi varētu atzīt par labu vadītāju. Lai sasniegtu rezultātus kopā ar komandu, vajadzīgs cits prasmju kopums. Tavu sniegumu nemēra pēc tā, cik daudz pārdošanas darījumus Tu noslēdz vai cik daudz koda uzraksti, vai cik lieliska ir Tevis veiktā analīze, bet gan cik daudz darījumu Tava komanda noslēdz, cik daudz koda Tava komanda uzraksta un cik lieliska ir Tavas komandas veiktā analīze.

Tas izklausās vienkārši, bet daudz vadītāju to nespēj. Daudziem neskaitāmās sanāksmes ar kolēģiem un sarunas par darbu nešķiet „īsts darbs”. Tomēr sameklēt, organizēt un sniegt informāciju ir īstais vadītāja darbs, un, paveikts labi, ļauj gūt ievērojami labāku sniegumu kā tad, ja būtu to paveicis viens pats.

Kā uzlabojama jaunā vadītāja domāšana?

Rūpīgi izvēlies un noformulē komandas mērķus, kas saskan ar organizācijas mērķiem un citām iniciatīvām. Pēc tam apdomā, plāno un izskaidro detaļas: Kāds ir sekmīgs iznākums un vai Tu spēj to skaidri izstāstīt savai komandai? Kā Tu organizēsi un deleģēsi darbu? Cik daudz palīdzības nepieciešams katram Tavam kolēģim, lai sasniegtu izcilu rezultātu? Kā Tava komanda saņems nepieciešamo no citiem šajā organizācijā? Kad darbs būs uzsākts, kā precizēt virzienu, lai plānotais īstenotos?

Patiešām labi vadītāji saprot, ka šī lietas nevar izlemt vienatnē. Tās ir abpusējas sarunas, sapulces un vadītāja darbs.

2. Uzturi attiecības ar saviem komandas dalībniekiem nevis kā darbiniekiem, bet cilvēkiem, lai palīdzētu īstenot viņu potenciālu.

Ikkatrs lēmums, ko Tu pieņem, ietekmē Tavas komandas dalībnieku dzīves, un runa nav tikai par viņu darbā pavadīto laiku. Vadītājiem ir milzīga ietekme uz cilvēku dzīvi, profesionālo izaugsmi, karjeru un arī labsajūtu. Skan biedējoši? Tas tā var būt. Bet padomā par šo iespēju – ik reizi, kad palīdzi kādam tikt galā ar grūtībām, sasniegt mērķi, apņemties darīt ko jaunu, paplašināt savu spēju robežas vai justies vairāk iesaistītiem darbā, Tu padari kāda dzīvi labāku, ne tikai panāc, ka tiek izpildīti darba uzdevumi.

1.solis: Iepazīsti savus komandas dalībniekus – kas viņiem ir svarīgi un kā Tu vari palīdzēt viņiem augt. Jo vairāk palīdzēsi citiem sasniegt iecerēto, jo vairāk sasniegsi pats.

Kā uzlabojama jaunā vadītāja domāšana?

Ja Tev vēl nav regulāru tikšanos ar saviem kolēģiem, ieplāno tās! Padari šīs tikšanās par akmenī iecirstām un apņemies tās nekādā gadījumā neatcelt. Šis ir mērķtiecīgi pavadīts laiks, kurā veidot spēcīgas attiecības, koučot, apspriest karjeras attīstību vai jebko citu, kas nepieciešams, lai Tavas komandas dalībnieki sasniegtu rezultātus savā lomā. Vadi šīs sarunas, bet es uzmanīgs, nedominē. Šīs sarunas būs vērtīgas, ja uzdosi pārdomātus jautājumus un laiku izmantosi patiešām klausoties.

3. Izvēlies un lieto vārdus uzmanīgi – Tava atgriezeniskā saite ietekmē citu uzvedību.

Vai Tava komanda darbu veic labi? Lieliski? Varētu būt labāk? Neskatoties uz to, ka viņiem ir pašiem savs viedoklis par notiekošo, viņi vienmēr no Tevis — atbildīgā par snieguma vērtēšanu — sagaida atgriezenisko saiti, lai saprastu, cik labi darbs ir paveikts.

Labi sniegta atgriezeniskā saite ir viens no visspēcīgākajiem instrumentiem, ko vadītājs var lietot, lai ietekmētu savas komandas dalībnieku uzvedību. Tā palīdz definēt un izskaidrot savas gaidas, sniedz ieskatu tajā, kā viena cilvēka uzvedība ietekmē citus, sniedz skaidras norādes, ko vajadzētu darīt vairāk, ko mazāk. Atgriezeniskā saite var būt arī milzīgs motivators, jo tā parāda, ka Tu pievērs uzmanību, atzīsti ieguldītās pūles un Tev rūp viņu attīstība, progress.

Tomēr lielākā daļa vadītāju, neskatoties uz to, cik tas ir būtiski, nesniedz atgriezenisko saiti pietiekami.

Kā uzlabojama jaunā vadītāja domāšana?

Jēgpilna atgriezeniskā saite, neatkarīgi no tā, vai tā ir pozitīva vai uz uzlabojumiem vērsta, ir saruna. Ir iespējams, ka šo sarunu sāc ar jautājumu: „Kā Tev šķiet, kā Tev sokas ar X?” pirms piedāvā savu skatījumu un viedokli uz to.

Lai nodrošinātu to, ka atgriezeniskā saite ir izmantojama, balsti to novērojumos par konkrētu uzvedību (piemēram, „Es ievēroju, ka izsūtīji detalizētu darba kārtību pirms sapulces.”) un apraksti tās ietekmi (piemēram, „Tas tiešām palīdzēja visiem sagatavoties un izdarīt vairāk.”). Lai pārliecinātos, ka sniedz atgriezenisko saiti regulāri un vienmērīgi visai komandai, nosaki, cik bieži katram sniegsi atgriezenisko saiti.

4. Vienmēr mācies — pat tad, kad tas ir neērti.

Vadītāja darbs ir sarežģīts, un ir neiespējami visu izdarīt perfekti. Lai visu padarītu vēl sarežģītāku, ikkatrai situācijai ir konteksts — pieeja, kas darbojās vienā situācijā, var nedarboties citā. Bet ir kāda lieta, ko Tu vari darīt: mācīties no savām kļūdām un nākotnē rīkoties labāk. Šī pieeja var palīdzēt noteikt savus trūkumus. Piemēram, vai Tu lieliski spēj tikt galā ar detalizētu problēmu atrisināšanu, bet Tev rada grūtības aizstāvēt savas idejas? Ja zini, ka tā ir, Tu vari strādāt pie tā, lai labāk aizstāvētu savas un komandas idejas.

Kā uzlabojama jaunā vadītāja domāšana?

Lūdz atgriezenisko saiti saviem tiešajiem padotajiem, kolēģiem, mentoriem vai vadītājam, lai izprastu, kā Tev sokas, un ko darīt, lai atsevišķas lietas darbā paveiktu labāk (ir neiespējami uzzināt savas aklās zonas bez jautāšanas). Tas var būt neērti un pat sāpīgi — neviens īsti nevēlas dzirdēt, kas ir lietas, ko viņi nespēj paveikt vai dara slikti. Bet ir būtiski to apzināties un mainīt virzienu pirms konkrētā uzvedība nodara būtisku kaitējumu Tavai komandai vai Tavai karjerai.

5. Esi elastīgs un vadi savu komandu neskaidrību un pārmaiņu laikā.

Vadītājs parasti visu kontrolē. Organizācijas stratēģijas maiņa, reorganizācija, neskaidras prioritātes no Tava vadītāja, pārmaiņas un nenoteiktība – tas viss var likt justies tā it kā Tev nebūtu nekādas kontroles. Tomēr Tavs uzdevums ir skaidri vadīt savu komandu cauri šīm pārmaiņām. Ja Tava sejas izteiksme ir baiļu pilna vai Tu izliecies, ka viss ir pilnīgā kārtībā, Tava komanda to noteikti pamanīs un ne vien jutīsies līdzīgi Tev, bet arī kļūs mazāk iesaistīti.

Lai no tā izvairītos, ir būtiski apzināties, kā Tu parasti reaģē uz nenoteiktību, pārmaiņām un vajadzības gadījumā to mainīt, lai labāk spētu pārvaldīt savas emocijas un mierīgi novērtēt situāciju (gan iespējas, gan izaicinājumus). Un neaizmirsti, ka Tev organizācijā varbūt ir pavisam neliela loma un maz informācijas par notiekošo, bet Tavai komandai ir vēl mazāk konteksta un pieejas informācijai. Tas ir Tavs uzdevums pastāstīt viņiem, ko zini un ko nē, kā arī efektīvi virzīt darbu uz priekšu.

Kā uzlabojama jaunā vadītāja domāšana?

Izmanto racionālu un līdzsvarotu pieeju situācijas novērtēšanai: vissliktākā scenārija piemērošana vai nepamatots optimisms ilgtermiņā nepalīdzēs un nemazinās Tavas komandas bailes vai raizes. Kā Tu jūties attiecībā uz pārmaiņām? Ko Tava komanda var iegūt, ko zaudēt (ir būtiski atzīt abus)? Kā Tu vari palīdzēt komandai virzīties uz priekšu?

Skaidri izstāsti savai komandai, kas notiek, kāpēc un kā tas ietekmēs viņu darbu. Pievērs uzmanību tam, kā Tava komanda uz to reaģē, un izmanto iespēju padarīt komandu spēcīgāku un motivēt viņus, neskatoties uz to, vai redzi spožu nākotni vai nopietnus izaicinājumus.

6. Pārvaldi savu enerģiju, lai vari strādāt bez izdegšanas.

Ja esi tipisks vadītājs, Tavu darba dienu daļās saskalda tikšanās un traucēkļi, un nemitīga pārslēgšanās šurpu turpu starp lielo bildi un ikdienas ugunsgrēkiem. Tu saskaries ar cilvēku un organizācijas problēmām un reizēm dienas beigās var gadīties, ka darbu saraksts ir garāks kā dienas sākumā, neskatoties uz to, ka esi strādājis, cik spēka.

Cenšoties paveikt visu, var sanākt izlaist rīta treniņus, apēst pusdienas pie sava darba galda, pabeigt e-pastus pirms gulētiešanas un atļaut darbam ielauzties Tavās brīvdienās. Šī stratēģija var šķist produktīva, tomēr tikai uz laiku. Ilgtermiņā to ir grūti paveikt. Turklāt Tava hroniskā pārslodze rāda sliktu piemēru komandai.

Vadīšana ir maratons, nevis sprints. Tev vajadzīgs skaidrs, mierīgs prāts un veselīgs ķermenis, kurš spēj koncentrēties, pārvaldīt emocijas un pieņemt labus lēmumus. Bet kā to panākt ikdienas darbu virpulī? Sāc prioratarizēt savu laiku un atceries, ka viena no vissvarīgākajām lietām ir rūpes pašam par sevi.

Kā uzlabojama jaunā vadītāja domāšana? 

Veido paradumu regulāri ieplānot vissvarīgākos darbus. Atceries par to, ka darba apjomam jābūt reāli izpildāmam. Netērē savu vērtīgo enerģiju lieki uz neiespējamo.

Veic personīgo novērtējumu par sava darba un privātās dzīves līdzsvaru, attieksmi, veselīgiem paradumiem – īpaši to, kā Tu ēd, sporto un guli. Atkarībā no tā, kādu rezultātu iegūsi, Tu vari novilkt jaunas darba / privātās dzīves robežas, strādāt pie emociju pārvaldīšanas, ieplānot regulāras fiziskas aktivitātes, mainīt savus ēšanas paradumus vai izmēģināt veidus, kā labāk izgulēties.

Kā garantēti sasniegt augstākus rezultātus darbā un dzīvē?

Paskelbta admin , . Kategorija Asmeninis efektyvumas.

Daudzi Latvijas iedzīvotāji ir nopietni aizrāvušies ar dažādām personību attīstošām nodarbēm, sākot ar interešu klubiem un treniņiem, psihoanalīzi un meditāciju, un beidzot ar baznīcu vai pat sektām.

Visiem ir pazīstams izteiciens “Mans nams ir mana pils”. Mēs pa savu namu rosāmies vaiga sviedros, to uzlabojot un labiekārtojot. Ne visi varam atļauties nopirkt gatavu, tādēļ uzlabojam esošo. Zinām arī, ka viens mājas remonts beidzas tikai ar nākošā remonta sākumu, līdz ar to tas ir stāsts visas dzīves garumā.

Tāds pats dzīves garš stāsts ir arī sevis pilnveidošanu. Patiesībā tas ir darbs, kas prasa zināmu piepūli, uzstādītu mērķi un ieplānotus pasākumus laikā un telpā. Tieši darbs, nevis apcerīga vērošana vai laiska zvilnēšana. Sevis pilnveidošana dod rezultātus tikai tad, ja tā ir mērķtiecīga piepūle, nevis vienreizējs izklaides pasākums vai atsevišķa uz atpūtu, no ikdienas rūpēm tendēta, kampaņa.

Ar vienreizēju pasākumu, kam neseko ilgstošs turpinājums, noturīgus rezultātus sasniegt nevar.

Ar šīs atziņas izpratni un ievērošanu bieži vien “grēko” ne tikai visu līmeņu darbinieki, bet arī valsts organizāciju un privātu uzņēmumu vadītāji. Iemesli ir visdažādākie – finanšu gada beigu tuvuma motivēta vēlme iztērēt mācībām plānoto naudu, ķeksīša ievilkšana obligāto pasākumu plānā, šķietama laika un naudas ekonomija, kā arī izpratnes trūkums par cēloņsakarību starp piepūli un rezultātu. Par pēdējo šoreiz mazliet detalizētāk.

Lielākā ietekme uz plānotā rezultāta sasniegšanu organizācijas mērogā ir nevis atsevišķām aktivitātēm, bet redzējuma un paradumu maiņai

Vienkāršs piemērs. Ja vadītājs savus darbiniekus uzskata par slinkiem, neviens personības attīstības treniņš darbiniekiem šo vadītāja uzskatu nemainīs. Vadītājs var iemācīties visas iespējamās motivēšanas metodes, darbinieki var apgūt visas iespējamās tehniskās prasmes, bet vadītāja acīs viņi kā bija slinki, tā palika. Un jebkura neizdošanās darbā tā arī tiks traktēta – neizdevās, jo viņi taču ir slinki un treniņā neapguva darbu ar klientiem! Mani darbinieki ir slinki, tādēļ man viņi vairāk “jādauza” un jākontrolē. Burkāns un pātaga!

Kuram no jums patīk, ja vadītājs stāv aiz muguras un diktē darāmo? Droši vien nevienam. Kas ir galvenais nepieciešamais priekšnoteikums, lai izvairītos no šāda vadības stila? Labs priekšnieks? Protams. Bet kāds ir labs priekšnieks? Tāds, kurš jums uzticas? Nu jau siltāk. Vēl būtiskāk – tāds, kuram uzticaties jūs. Taču kā panākt uzticību? Mainiet savu redzējumu! Priekšnieks nav kretīns. Darbinieki nav slinki. Viņiem tikai nepieciešama palīdzība. Un to jūs varat sniegt vistiešākajā veidā

Veidojiet platformu un redzējumu, nevis fokusējieties tikai uz zināšanām un prasmēm

Radiet savu pasaules redzējumu, savu vērtību platformu un definējiet vispirms savas vērtības Nosakiet, kāds jūs gribat būt un tikai pēc tam – ko darīt. Radot savu platformu, atcerieties, ka tā:

  • Atspoguļos jūsu svarīgākās un dziļākās vērtības;
  • Norādīs virzienu un mērķi;
  • Parādīs jūsos labāko.

Domājot par savu vērtību platformu, atsauciet atmiņā:

  • Kas un kāds vēlaties būt;
  • Kas jums patīk darbā un kas dzīvē;
  • Kādi ir jūsu talanti un spējas;
  • Ko no tā visa vēlaties ieguldīt citos cilvēkos?

Ko no visa labā, kas jūsos ir, jūs vēlaties ieguldīt citos cilvēkos? Jo patiesa izaugsme sākas tad, kad jūs no sirds palīdzat augt citiem. Te svarīgākais ir nolūks. Cilvēki nolūku noteikti nolasīs, apzināti vai neapzināti. Ja jūsu nolūks būs patiesi palīdzēt, jūs nekļūdīsieties. Jo pretī saņemsiet to pašu – atbalstu un palīdzību,kā arī vissvarīgāko vērtību – uzticību.

Ejiet uz kursiem vai treniņiem tikai tad, ja esat pārliecināti, ka tie atbilst jūsu vērtību platformai un jūsu redzējumam, kā arī palīdz jūsu vērtību platformu izkopt un papildināt. Un, kas ir pats būtiskākais – tie ir veidoti, balstoties uz vērtību platformu un ietekmē jūsu redzējumu, nevis tikai orientēti uz kādas atsevišķas prasmes izkopšanu. Tad jūs nevilsieties pašā būtiskākajā – rezultātā. Treniņu ietekme uz jūsu prasmēm ir tieši tik liela, cik liela ir piedāvātās programmas spēja mainīt jūsu redzējumu. Ja sapratīsiet, ka jāmaina redzējums, būsiet pārliecināti, ka jums izdosies mainīt arī paradumus. Un tad jau arī rezultāti neizpaliks.

Lai jums izdodas mērķēt augstāk un sasniegt vairāk!

Kā sacensties ar veiksmi

Paskelbta admin , . Kategorija Asmeninis efektyvumas.

Ir tāds teiciens – kas nespēlē, tas nevinnē. Ja loterijā laimēti desmit tūkstoši, laimīgais ieguvējs saka, ka veiksme uzsmaidīja, lai gan sūri grūti pie tā strādājis, katru nedēļu pērkot loterijas biļeti pēdējo desmit gadu garumā, turklāt skatījies arī Piena Ceļa zvaigznēs vai savas rīta kafijas biezumos. Sacensības ar veiksmi prasījušas 10 gadus un katru nedēļu iztērētu piecīti. Nav grūti parēķināt, ka šādi “ieguldīti” ne tikai tie 10 gadi un vakari pie TV, gaidot rezultātus, bet vismaz 2600 eur skaidrā naudā. Tātad sausais atlikums – 7400 eur, no kura vēl jāatņem kažoks sievai un dāvanas bērniem, atzīmēšana ar draugiem vai radiem, un kaudzīte loterijas biļešu nākamajiem 10 gadiem. Ak jā, jāatņem arī nodokļi no visas laimesta summas. Tādēļ dzīvokļa remontam šoreiz diemžēl neatliks. Gan jau nākamreiz.

Veiksmes statistika

Saskaņā ar valsts loteriju organizētāja Latloto statistiku vismaz 30% Latvijas iedzīvotāju šādi uztver savas veiksmes potenciālu. Valsts aizgādībā esošo loteriju gadījumā varbūtība laimēt ir 1:2000000. Viens pret diviem miljoniem! Tā ir bezcerīgi iztērēta nauda.

Un tagad kaut uz brīdi iedomāsimies, kas notiktu, ja šie paši 30% šos pašus 2600 eur ieguldītu savā izaugsmē, kas būtu pasākums ar krietni lielāku “veiksmes” potenciālu. Ar šīm zināšanām būtu iespējams nopelnīt vismaz tos pašus 7400 eur – nevis 10 gados, bet jau tuvākā gada laikā. Kādi mēs būtu? Kādā valstī dzīvotu?

“Veiksme” inovācijās

Daudzās organizācijās inovāciju radīšana un pozitīvu pārmaiņu ieviešana līdzinās zīlēšanai Piena Ceļa zvaigznēs vai rīta kafijas biezumos. Varbūt palaimēsies, varbūt nē. Tikpat labi varētu zīlēt, vai uz ielas sastapsiet dinozauru. Un te nu jāatzīst, ka inovācijas uz ielas nesatiksiet, lai gan tās atšķirībā no dinozauriem nav izmirušas. Tās rodas cilvēkiem ar atvērtu domāšanu un efektīviem paradumiem. Kas tad ir šie paradumi? Pavisam vienkārši – tie ir tie, kas veido organizācijas kultūru, kuras pamatā ir orientēšanās uz klientu. Citiem vārdiem sakot, spēja izprast klienta vajadzības un uzvedību ir inovāciju pamatā. Ar šīm spējām nepiedzimst, tās cilvēkā jārada, un to var izdarīt ar ne vairāk kā 2600 eur ieguldījumu izaugsmē.

Veiksmīgs ieguldījums

Galvenais, kas jāņem vērā – pastāv milzīga atšķirība starp ieguldījumu kādā atsevišķā prasmē(s) un ieguldījumu domāšanas maiņā. Viena atsevišķa prasme uzlabo cilvēka individuālo spēju tikt galā ar kādu tehnisku uzdevumu, vai tā būtu prezentāciju vadīšana vai atgriezeniskās saites sniegšana darbiniekam. Kādas atsevišķas prasmes apgūšana neaprīko cilvēku ar emocionālo intelektu, kas ir pamatu pamats spējai pārvaldīt cilvēciskās attiecības un demonstrēt galveno attiecību radītāju un uzturētāju – nesavtīgu nolūku. To spēj paveikt tikai tādas kompleksas programmas, kuru mērķis ir ne tikai paraduma, bet domāšanas maiņa. 2600 eur vērts ieguldījums domāšanas maiņā dos šo 7400 eur rezultātu. Jebkura atsevišķa prasme šādus centienus pēc inovācijām padarīs nevērtīgus.

Realitāte rāda, ka organizāciju vadītāji bieži vien viļas savos centienos dot darbiniekiem iespējas paaugstināt kvalifikāciju, jo

neviena jauna prasme bez attiecīgas domāšanas un attieksmes maiņas nesasniedz iecerēto.

Ne katram piemīt spējas pareizi novērtēt starta punktu, salikt kilometru stabus un nospraust galamērķi. Tādā gadījumā īsti vietā ir saturīga saruna ar biznesa kouču jeb personīgās izaugsmes treneri, kurš palīdzēs sakārtot domas un uzsākt ceļu uz pārmaiņām, kas tik ļoti vajadzīgas Latvijas sabiedrībai tieši šobrīd.

Uzticība ir kompetence

Paskelbta admin , . Kategorija Pasitikėjimo kultūra.

„Laikmetā, kurā korporatīvie un politiskie skandāli ir gluži pierasti, uzticība ir kompetence, par ko ir grūti runāt. Tajā pašā laikā uzņēmumi var un tiem vajadzētu strādāt, lai attīstītu šo kritisko prasmi, kas ir svarīgāka uzņēmējdarbībai kā jebkad iepriekš.” 

“Īstais atklājumu ceļš ir nevis kaut kā jauna meklēšana, bet gan skatīšanās uz veco ar jaunām acīm.” raksta Marsels Prusts, franču rakstnieks

Skatīties uz uzticību ar citām acīm – tā ir viena no nozīmīgākajām lietām, ko šodienas vadītāji un līderi var darīt, lai sasniegtu un uzturētu izcilus sasniegumus.

Pārāk bieži uzticība tiek pieņemta par pašsaprotamu, klātesošu, ir pārprasta un pārāk zemu novērtēta. Franču sakāmvārds saka, ka zivis ūdeni atklāj pēdējās. Citiem vārdiem, zivis ir tik ļoti pieradušas pie ūdens, ka tās neapzinās tā eksistenci līdz brīdim, kad tā ir par maz, vai tas tiek piesārņots. Līdzīgi cilvēki uzticību atklāj pēdējo. Mēs tik ļoti esam pieraduši pie uzticības klātbūtnes, ka pieņemam to par pašsaprotamu līdz mirklim, kad tā kļūst bīstami zema vai piesārņota. Tajā mirklī nākas atzīt zemas vai neesošas uzticības sāpīgos blakusefektus.

Tomēr jāatzīst, ka pēdējo gadu laikā aizvien vairāk vadītāju uz uzticību lūkojas ar jaunām acīm. Aiz vispārpieņemtā uzskata par uzticību kā nebūstiski, netveramu, iluzoru sociālu tikumu, tie mācās to redzēt kā kritisku, ļoti nozīmīgu, un taustāmu vērtību. Viņi uz ar savu pieredzi piedzīvo, kā uzticība ietekmē pilnīgi visu organizācijā sākot ar ikvienu darbību, lēmumu un beidzot ar attiecībām. Tāpat viņi sāk atpazīt, ka

uzticība, iespējams, ir vienīgā, visspēcīgākā un ietekmīgākā svira, kas vadītājiem un organizācijām pieejama, lai veiktu pārmaiņas.

Šādā kontekstā ir svarīgi lūkoties uz uzticību ar citām acīm un redzēt to vismaz 3 veidos:

  1. Kā ekonomisku dzinējspēku.
  2. Kā valūtu jaunajai ekonomikai.
  3. Kā kompetenci.

Daudzi vadītāji netic, ka savstarpējā uzticība organizācijā ir tieši saistīta ar grāmatvedības bilanci. Viņuprāt, uzticība ir nekas vairāk kā sociāls tikums, un ir jauki, ja tāds piemīt. Bet realitātē uzticība ir ekonomikas dzinējspēks. Kāpēc? Jo tā ietekmē divas izmērāmas komponentes: ātrumu un izmaksas. Uzticības ekonomika ir vienkārša. Kad uzticība ir zema, darba ātrums palēninās un izmaksas ceļas, tādējādi radot uzticības nodokli. Kad uzticība ir augsta, ātrums palielinās un izmaksas samazinās, tādējādi radot uzticības dividendi. Tieši tik vienkārši un paredzami.

Ja strādājam zemas uzticības organizācijā, mēs varam būt pārliecināti, ka mēs maksājam uzticības nodokli.

Jā, tie neparādās nevienā atskaitē kā “uzticības nodokļi”, tomēr tie eksistē maskēti kā štatu samazināšana, birokrātija, iekšējā politika, darbinieku neiesaistīšanās, darbinieku mainība, nepastāvīgi sadarbības partneri un krāpšana. Un “zemas uzticības nodokļa” ekonomiskais iespaids uz organizāciju var būt gan mazliet kropļojošs, gan postošs.

Pirms vairākiem gadiem es strādāju ar ietekmīgu investīciju baņķieru firmu Ņujorkā. Mēs bijām tikko iznākuši no emocionāli grūtas un iztukošojošas tikšanās, kuras laikā izgaismojās vairākas uzņēmuma iekšējās uzticības problēmas. Šīs problēmas palēnināja darbu un negatīvi ietekmēja darbu izpildi. Vecākais menedžeris man privāti teica: “Šīs tikšanās ir bezjēdzīgas un lieka laika tērēšana. Es neuzticos Mikam. Es neuzticos Elēnai. Patiesībā, man ir grūti uzticēties jebkuram šajā grupā.” Es atbildēju: “Kāpēc tu nestrādā pie tā, lai palielinātu savu uzticību šiem cilvēkiem?” Viņš pagriezās pret mani un ļoti nopietni atbildēja: “Stīven, Tev jāsaprot, vai nu starp jums ir uzticība, vai nu nav. Starp mums tās nav, un mēs tur neko nevaram darīt.”

Diemžēl šādas sajūtas vadītāju vidū nav retums. Taču es tam pilnībā nepiekrītu. Es ticu, ka uzticību ir iespējams palielināt. Uzticību var veicināt, un tas notiek daudz ātrāk nekā mēs domājam. Un to darot, var ietekmēt gan darba kvalitāti mūsu organizācijās, gan rezultātus, ko sasniedzam.

Mums nedaudz jāprezicē valoda, ko lietojam. Uzticība, lietvārds, parasti tiek lietots lai vēstītu par iznākumu, vērtību, kaut kas, kas eksistē. Tomēr lietvārds ir tiešs iznākums darbības vārdam – darbībām, ko mēs darām, lai radītu un veicinātu šo iznākumu.

Īsāk sakot, uzticēties, darbības vārds, ir kompetence, un to var attīstīt.

Organizācijās, lielākoties, uzticība tiek apskatīta tikai kā lietvārds, vērtība. Ja papēta uzņēmumus misijas un vīzijas, vērtības, redzams, ka lieli uzņēmumi uzticību nosauc kā vienu no savām vērtībām. Paralēli ir manāma tencence, kad uzņēmumi sāk iekļaut uzticību kompetenču modeļos. Viņi sāk apjaust, ka uzticība ir kas tāds, ko var apzināti uzlabot, strādāt pie tā. Savukārt, šī tendence iekļaut uzticību kompetenču modeļos ir būtiska, jo kompetences un kompetenču modeļi vienmēr ir bijuši būtiski, lai organizācijās veicinātu attīstību un uzlabojumus.

Es vēlos būt drosmīgs un apgalvot, ka spēja radīt, nostiprināt, veicināt, paplašināt un atjaunot uzticību ar visām iesaistītajām pusēm – klientiem, biznesa partneriem, investoriem un kolēģiem – ir galvenā vadītāju prasme jaunajā globālajā ekonomikā. Nav līderības bez uzticības. Ir iespējams, ka ir vadītāji, kas bez tās var iztikt, bet ne līderi. Warren Bennis teicis: “Līderība bez savstarpējas uzticības savā būtībā ir pretruna.” Ikkatra līdera pirmais uzdevums ir veicināt uzticību.

Šie ir skaļi apgalvojumi, bet ir iemesls, kāpēc es tos saku. Ja Tev piemīt labas uzticības prasmes, tas strauji uzlabo organizācijas sniegumu, jo laba uzticība visas pārējās prasmes padara spēcīgākas. Kompetences, kuras tiek savienotas ar uzticību ir kā snieguma multiplikators, kas pozitīvi maina trajektoriju jebkurai citai kompetencei, prasmei, stiprajai pusei, vērtībai. Pētījumi rāda, kā uzticība palielina vērtību, veicina izaugsmi, palielina inovācijas, uzlabo sadarbību, stiprina partnerību, paātrina izpildi, paaugstina lojalitāti.

Vienlaikus pētījumi rāda, kā zema uzticība atņem vērtību ikkatrai kompetencei, prasmei, stiprajai pusei un vērtībai. Ilustrējumam, tikai 46% neiesaistītu darbinieku uzticas saviem vadītājiem, savukārt iesaistītu darbinieku gadījumā šis rādītājs ir 96%. Kas rodas pirmais neuzticība vai neisaistīšanās? Skaidrs, ka uzlabojumi uzticībā palīdz mums kļūt labākiem visā pārējā.

Uzticību var uzlabot. To var pārvērst par kompetenci, personīgi, organizācijas līmenī. To var mērīt, un tas bieži vien ir pirmais solis. Var mērīt:

  • Uzticības līmeni (uzticību, lietvārdu).
  • Uzticības komponentes un uzvedību (uzticēties, darbības vārds).
  • Uzticības efektus (uzticības ietekmi).

Visi trīs mērījumi ir būtiski, un ir iespējams rādītājus celt visās 3 dimensijās.

20 gadu garumā es esmu bijis atbildīgs par organizāciju radīšanu un vadīšanu, komandu veidošanu, atskaitēm valdes locekļiem, rezultātu sasniegšanu un “ciparu” izpildīšanu. Šo gadu laikā esmu konsultējis labi zināmus uzņēmumus, no kuriem daudziem ir labas stratēģijas un izpildes spējas, tomēr viņi nespēja izdarīt to, ko vēlējās, nespējot izskaidrot, kāpēc tā.
Visā savā pieredzē es nekad neesmu sastapies ar izņēmumu šim apgalvojumam:

uzticība ir kompetence, un to ir iespējams uzlabot, visticamāk, daudz ātrāk nekā Tev liekas.

Kāda ir to cilvēku loma, kas apgūst un praktizē uzticību? Es ierosinu trīs veidus, kā lūkoties uz uzticību ar citām acīm:

  1. Vienmēr lūkojies uz uzticību organizācijas iekšienē kā ekonomisku, un daudz mazāk sociālu faktoru.
  2. Definē līderību kā “rezultātu sasniegšanu tādā veidā, kas palielina uzticību”. Citiem vārdiem, personīgi parādi uzticību caur savu raksturu, kompetenci un demonstrē uzticību veicinošu uzvedību. Tādā veidā Tu kļūsti par sākumpunktu uzticības palielināšanai.
  3. Atpazīsti un novērtē uzticību kā kompetenci – kā ko tādu, ko vari darīt, radīt un mērīt – un palīdzi citiem to apgūt un saprast, kā rīkoties, lai nostiprinātu, vairotu, paplašinātu un atjaunotu uzticību ar visām iesaistītajām pusēm.

Galu galā: nekas nav tik ātrs kā uzticības ātrums. Nekas nav tik ienesīgs kā uzticības ekonomika. Un nekas nav tik būtisks kā līderi un organizācijas, kurām piemīt uzticības kompetence. Uzticība patiešām ir viena lieta, kas maina visu.”

 

Raksta autors: Stīvens M.R. Kovejs, grāmatas The SPEED of Trust: The One Thing That Changes Everything autors