Autorius: admin

Mūsdienu vadītāju valodā vārds efektivitāte ir biežs viesis. Vadītāji dara visu, ko prot, lai to radītu, viņi meklē efektivitāti procesos, tos radot un uzlabojot, lieto CRM jeb klientu attiecību vadības sistēmas un izmanto LEAN metodi jeb iespēju radīt klientam lielāku vērtību, izslēdzot un līdz minumam samazinot lieko. Un jāsaka, ka LEAN un optimizācija pašlaik kļuvusi par tādu kā modes lietu. Protams, tepat arī redzams, ka nereti efektivizācija nedarbojas, un LEAN mērķis neatkarīgi no labā nolūka netiek sasniegts. Kāpēc tā?

Atbilde ir vienkārša un sarežģīta vienlaikus. Pirmkārt, jebkuriem procesiem, optimizētiem vai ne, ir nepieciešami iesaistīti cilvēki un viņu savstarpējā sadarbība. Neviens process, ierīce vai sistēma nespēj darboties pati par sevi, tai ir nepieciešama cilvēku iesaiste. Dators pats nesagatavos prezentāciju. Procesa apraksts ir jāizlasa un kādam jārīkojas saskaņā ar to. Klientu attiecību vadības sistēmā kādam ir jāievada, jāatjauno un jālieto dati. Mašīnu, procesu efektivitātei vajadzīga iesaistīta cilvēka klātbūtne. Un, ja tās nav, tas ir akmens vadītāju dārziņā.

Vesels lērums vadītāju šajā mirklī ir sašutuši un saka: “Es dodu darbiniekiem darbu un pārbaudu, kā viņi to veic. Iesaiste ir viņu problēma.” Grūti piekrist šādiem vadītājiem. Tā ir ne vien vadītāja problēma, bet arī vadītāja atbildība nodrošināt darbinieku iesaisti.

FranklinCovey ir nodefinējis 7 pamatprincipus, un tajos tiek teikts, ka rezultāts ir atkarīgs no redzējuma. Ja vadītāju redzējums ir, “Es dodu darbiniekiem darbu un pārbaudu, kā viņi to veic,” tad nav pārsteigums, ka, vadītāji nesaņem gaidīto darbinieku iesaisti un labo rezultātu.

Gallup pētījums par darbinieku iesaisti rāda, ka 65% darbinieku algas pielikuma vietā vēlētos redzēt jaunu vadītāju.

Lai panāktu nepieciešamo iesaisti un sadarbību, vadītājam būtu nevis jāpārbauda un jākontrolē darbinieka darbs, bet jāredz kopbilde, jāvienojas ar darbinieku par darba mērķi, nozīmi, vēlamo rezultātu un tad jāļauj viņam darboties, pašam sevi vadīt. Tieši no šādas vadītāja izpratnes par darbu un atbilstošas rīcības sākas komandas iesaiste.

Otrkārt, labi vadītāji runā ar saviem darbiniekiem, izzina viņu motivāciju, un panāk, ka pats darbs un darba process ir darbinieku motivācijas avots.
Ja darbiniekam padodas finanšu analīze, tas ir vadītāja uzdevums to saredzēt un sniegt viņam iespēju darīt tieši šo darbu, jo tas ne vien sagādā prieku, bet arī iedvesmo viņu turpmākam darbam. Ja darbiniekam patīk uzstāties, sniedz viņam iespēju vadīt prezentāciju partneriem. Ja darbiniekam patīk sarunāties ar cilvēkiem, sūti viņu uz networking rītiem iepazīties ar jauniem cilvēkiem, un jūs ne vien tiksiet pie jauniem biznesa kontaktiem, bet arī iedvesmota darbinieka.

Kad darbiniekus motivēs tas, ko viņi dara, viņi jutīsies iesaistīti un vēlēsies sadarboties savā starpā.

Šie divi nosauktie faktori ir būtiskākie klupšanas akmeņi tam, lai LEAN sekmīgi darbotos. Darbinieks ir cilvēks, un cilvēki ir mazāk tehniskas, vairāk emocionālas būtnes, tādēļ būtisks faktors ir kultūra un vide, kādā strādājam. LEAN prakse oriģināli cēlusies Japānā. Šīs valsts kultūrā un arī sabiedrībā valda “ģimenes principi”, kuros iekodēta iesaiste un sadarbība. Rietumu kultūrā tas ir citādi, un šīs vērtības nav tikpat pašsaprotamas. Bet tas nav šķērslis. Šādu kultūru ir iespējams veidot un veicināt. Nepieciešams vien spert pirmo soli un mainīt savu, vadītāja redzējumu.

“Es viņiem jau nez cik reizes esmu teicis!”, šo frāzi itin bieži nākas dzirdēt no vadītājiem, kad runa ir par to, kāpēc darbinieki ne par ko negrib mainīt paradumus un turpina visu darīt pa vecam. Parasti tālāk saruna novirzās uz padoto garīgo spēju vispārēju novērtējumu un nonāk pie secinājuma, ka kolektīvā ir savākušies ne paši attapīgākie cilvēces pārstāvji. Un saki viņiem, cik gribi, rīcība, lai tiktu īstenota jaunā stratēģija, kā neparādās, tā neparādās. Katram aiz muguras taču neizstāvēsi.

Šādos gadījumos gluži normāla parādība ir mēģināt uzrakstīt detalizētu instrukciju pareizajai rīcībai. Galu galā šī metode ir darbojusies kopš pagājušā gadsimta sākuma, kad Frederiks Teilors izstrādāja masveida ražošanas pamatprincipus. To pamatā bija detalizētas darbības instrukcijas, kuras strādniekam bija jāpilda, īpaši nedomājot. Mūsu pusē teilorisms ir pazīstams ar nosaukumu ‘darba zinātniskā organizācija’.

Diemžēl jāatzīst, ka par spīti tam, ka instrukcijas paliek arvien detalizētākas un sarežģītākas, daudzviet tās netiek pildītas. Gluži vai jādomā, ka visi cilvēki ir nesaprātīgi. Bet tā taču nevar būt!

Varbūt problēma ir nevis cilvēkos, bet paradigmās, kas pirms 100 gadiem bija pavisam citas?

Jauns laikmets, jauna vide

Mums jāatzīst, ka kopš brīža, kad F. Teilors radīja principus, kas vēl patlaban ir daudzu uzņēmumu organizācijas pamatā, daudz kas ir mainījies. Pirmkārt, cilvēki ir palikuši gudrāki. Jā, jā, vēl pirms 100 gadiem bija normāli, ja viens cilvēks no desmit bija analfabēts un vēl kādiem pieciem bija tikai trīs gadu pagastskolas izglītība. Tagad ir uzņēmumi, kuros visiem darbiniekiem ir augstākā izglītība.

Otrkārt, mainījusies ir pati uzņēmējdarbības vide. Tā ir palikusi daudz sarežģītāka. Tik sarežģīta, ka instrukciju darbinieku rīcībai nemaz nevar uzrakstīt. Atliek vien paļauties uz viņu veselo saprātu un apzinīgumu.

Ko darīt?

Varbūt ir vērts mainīt paradigmu un atzīt, ka darbinieki ir apzinīgi cilvēki, kas ieinteresēti, lai viņu rīcība dotu pozitīvus rezultātus.

Uzņēmums jau ir definējis īpaši svarīgos mērķus, noteicis progresa un virzošos rādītājus un darbiniekiem pat ir savs tablo, kur šie rādītāji tiek atzīmēti. Kāpēc gan darbinieki reizi nedēļā nevarētu pulcēties pie šī tablo, “atsvaidzināt” informāciju uz tā, apspriest iepriekšējās nedēļas rezultātus un veikt apņemšanās uz nākošo nedēļu? Īsāk sakot, paši sev atgādināt, par tām darbībām, kas jāveic īpaši svarīgo mērķu sasniegšanai.

Skeptiķiem gribu aizrādīt divas lietas. Pirmkārt, vadītājs, lai darbiniekiem kārtējo reiz atgādinātu par sagaidāmo pareizo rīcību, tā vai tā sasauc sapulces. Otrkārt, šādu darbinieku sapulču iespējamību un lietderību ir apliecinājuši dažādi uzņēmumi, kā viens piemērs minams, ‘Toyota Manufacturing System’, kura ir ieviesta daudzviet pasaulē ārpus Japānas.

Iknedēļas darbinieku sapulces, kurās darbinieki apspriež iepriekšējās nedēļas rezultātus, atzīmēt tos uz pašu veidota tablo un uzņemas iniciatīvas nākošajai nedēļai, ir FranklinCovey stratēģijas īstenošanas metodikas 4 Disciplines of Execution (4Dx) pamatā.

Itin bieži, uzstājoties par uzņēmējdarbības vadības jautājumiem, tiek jautāts, vai ir nepieciešams darbiniekiem darīt zināmu informāciju par to, kā klājas uzņēmumam. Patiesībā tas tiek jautāts tik bieži, ka jau ir gatava standarta atbilde: “Ja darbiniekiem nebūs informācijas par uzņēmumu, viņi to izdomās paši. Un, ticiet man, tā būs daudz briesmīgāka par patiesību!”

Kāpēc darbiniekiem ir svarīgi zināt, kā klājas uzņēmumam? Pavisam vienkārši – cilvēkiem savā būtībā ir vēlme būt lietderīgiem, darīt darbu, kam ir jēga. Tāpēc viņi grib redzēt, vai darbs uzņēmumā ir devis kādus rezultātus.

Bieži gan viss notiek nedaudz citādāk. Uzņēmumam ir stratēģija, ir noteikti īpaši svarīgie mērķi (ĪSM), ir noteiktas virzošās darbības, kas veicina to sasniegšanu, un tas viss pat ir izstāstīts darbiniekiem. Parasti mēneša beigās priekšnieks, saņēmis informāciju par ĪSM progresa rādītājiem un par virzošajiem rādītājiem, dodas pie komandas un vēstī: “Dāmas un kungi! Mēnesi esam nostrādājuši, bet rezultāts nav tāds, kā gribētos.”

Parasti tiek secināts, ka progresa rādītājs nemainās gana ātri, jo kaut kas nav lāga ar to vai citu virzošo rādītāju. Un tad itin bieži vadītājs saņem aizrādījumu: “Bet kāpēc mēs par to uzzinām tikai tagad? Ja mēs to zinātu ātrāk, būtu kaut ko darījuši lietas labā.”

Tas ir pats par sevi saprotams – jo ātrāk cilvēki uzzinās, kas ir jāuzlabo, jo ātrāk uzlabojumi notiks.

Visstraujāk izmaiņas notiks, ja cilvēkiem pašiem ļaus sekot sava darba rezultātiem.

Mēdz būt tā, ka radikālās metodes ir pašas efektīvākās. Vislabākos rezultātus var gūt, ja darbinieki paši izveido tablo, kur paši atzīmē to, kā mainās virzošie un tiem piederīgie progresa rādītāji.

Šādi tablo, kur darbinieki paši atzīmē virzošo un progresa rādītāju izmaiņas, dod vēl vienu efektu. Izrādās, cilvēki spēlē daudz efektīvāk, ja spēle notiek uzrezultātu, un viņi paši seko līdzi šim rezultātam. Domāju, daudzi atceras Latvijas – Somijas pārbaudes spēli basketbolā, kas notika neilgi pirms Eiropas čempionāta. Šo spēli pa televizoru nez kāpēc rādīja bez rezultāta. Bija neiespējami skatīties, likās, ka spēlētāji pa laukumu bumbojas bez īpašas jēgas. Ja lieto šo analoģiju, iedomājieties, kā mainās darbinieku attieksme, ja viņiem pašiem uz tablo, kas redzams visai komandai, jāuzskaita savas “spēles” rezultāts!

Tādēļ atbilde uz raksta sākumā uzdoto jautājumu, vai darbinieki ir jāinformē par uzņēmuma darbības rezultātiem, ir “jā”.

Vēl vairāk, darbiniekiem pašiem jāseko tam, kā mainās virzošie rādītāji, par kuriem viņi ir atbildīgi, un jāseko, kā izmainās atbilstošais ĪSM progresa rādītājs. Tas ir jāatzīmē uz darbinieku pašu radīta, visai komandai redzama tablo.

Lai regulāri lasītu rakstus savu prasmju un efektivitātes uzlabošanai, piesakies jaunumu saņemšanai zemāk un iesaki šo blogu saviem kolēģiem. Ja Tevi interesē pieteikties treniņiem, apmeklē sadaļu Pieteikšanās treniņiem.

Daudziem vadītājiem ir pazīstama situācija, kad uzņēmumā viss it kā tiek darīts “pēc grāmatas”, bet rezultāts nemainās kā cerēts. Ir noformulēta misija, vīzija, stratēģija, īpaši svarīgais mērķis un darbiniekiem par tiem pat tiek regulāri atgādināts, bet nekā. Katra reize, kad, mēnesim beidzoties, tiek aprēķināti rādītāji, kas indicē īpaši svarīgo mērķu sasniegšanu, nāk ar pārsteigumiem. Reizēm patīkamiem, taču biežāk pārsteigumi ir nepatīkami. Virzība uz īpaši svarīgo mērķi nenotiek kā plānots.

Parasti vadītāji tādos gadījumos “pieņem koriģējošus mērus”. Tiek sasauktas sapulces, pastiprināts “skaidrojošais darbs” ar darbiniekiem. Dažiem darbiniekiem tiek precizētas t.s. līdzsvarotās mērķu kartes (‘balanced score card’). Kāds varbūt tiek nostrostēts. Vārdu sakot tiek darīts viss, lai vēl vairāk fokusētos uz īpaši svarīgo mērķi. Diemžēl arī nākošais īpaši svarīgā mērķa mērījums bieži izrādās sarūgtinošs.

Kāpēc tā mēdz notikt?

Šeit ir jāsaprot, ka fokusēšanās uz īpaši svarīgo mērķi nenozīmē tikai tam atbilstošo rādītāju regulāru mērīšanu. Šie rādītāji parāda progresu, bet tie ir vēsturiski, t.i., konstatē jau notikušu faktu.

Tas ir kā “fokusēties” uz savu svaru, biežāk kāpjot uz svariem, un brīnīties, kāpēc tas nesamazinās.

Fokusēties uz īpaši svarīgo mērķi nozīmē fokusēties uz darbībām, kas būtiski ietekmē attiecīgā progresa rādītāja sasniegšanu.

Sauksim tās par virzošajām darbībām un attiecīgos rādītājus par virzošajiem rādītājiem.

Jau pieminētajā svara samazināšanas gadījumā virzošās darbības varētu būt patērēto kaloriju skaita palielināšana skrienot vai veicot kādu citu fizisku aktivitāti un uzņemto kaloriju daudzuma samazināšana.

Uzņēmumā, protams, viss ir daudz sarežģītāk nekā ar svara samazināšanu. Tur ir daudz dažādu procesu. Liekas, ka, ja mēs tos visus veiksim vēl labāk kā līdz šim, tad lietas noteikti ies uz augšu.

Šeit man jāatgādina iepriekšējā rakstā minētais, ka cilvēki nespēj fokusēties uz vairāk kā vienu vai diviem mērķiem. Tas pats attiecas arī uz virzošajiem rādītājiem.

Katram īpaši svarīgajam mērķim jāizvēlas viens vai divi virzošie procesi un tiem atbilstošie rādītāji, kurus uzlabojot mēs panāksim pozitīvas izmaiņas īpaši svarīgā mērķa mērošajā progresa rādītājā.

Uzņēmuma vadības sagaidīto “dažādu procesu uzlabošanu” nodrošinās tas, ka īpaši svarīgais mērķis ir kaskadēts uzņēmumu struktūrvienībām. Tas nozīmē, ka uzņēmums vienlaicīgi tomēr strādās ar vairākiem procesiem, kas ietekmē viena īpaši svarīgā mērķa sasniegšanu. Jāatgādina arī, ka gan procesu “noskaņošanai” nepieciešamais laiks var būt īsāks par uzņēmumu plānošanai pierasto gadu. Tiklīdz virzošais rādītājs ir sasniegts, un atbilstošās darbības ir kļuvušas par darbinieku paradumu, var ķerties pie nākošā virzošā rādītāja.

Daudzi aizrādīs, ka izmainīt darbinieku paradumus nemaz nav tik vienkārši. Vadība var izvirzīt kādus īpaši svarīgos mērķus vien vēlas un aicināt uzlabot jebkuru virzošo rādītāju, lielākā daļa darbinieku turpinās strādāt pa vecam, un galu galā sabremzēs arī tos, kas grib mainīties. Taisnība. Kā jau norādīju iepriekšējā rakstā, grūtības ar paradumu maiņu ir galvenais iemesls, kāpēc neizdodas īstenot stratēģiskos plānus.

Visiem uzņēmumiem ir stratēģija. Daudziem tā ir uzrakstīta un pastāv faila vai drukāta dokumenta veidā. Bieži stratēģija pastāv kā vadītāja piezīmju blokā ierakstītu sasniedzamo mērķu saraksts. Reizēm šis saraksts ir tikai vadītāja galvā. Stratēģija eksistē arī tad, ja liekas, ka tās nav. Arī neapzināta stratēģija, “darīsim visu kā līdz šim”, ir stratēģija.

Stratēģija ir plāns kā sasniegt uzņēmuma vīziju.

To parasti veido vairāki stratēģiskie mērķi. Šeit ir nepieciešama atkāpe, lai paskaidrotu, ko es saprotu ar jēdzienu stratēģiskais mērķis.

Stratēģiskais mērķis ir mērķis, kas jāsasniedz, lai panāktu vēl labākus uzņēmuma darbības rezultātus.

Peļņa vai ienākumi ir uzņēmējdarbības mērķis, bet tas nav stratēģiskais mērķis. Peļņa vai ienākumi ir uzņēmuma darbības rezultāts, visu uzņēmuma veikto darbību rezultāts. Savukārt stratēģiskais mērķis var būt, piemēram, klientu apmierinātības palielināšana, kas parasti noved pie labākiem darbības rezultātiem.

Pieci vai seši stratēģiskie mērķi ir pierasta lieta. Ir gadījies redzēt stratēģisko mērķu sarakstus, kas satur desmit vai pat divdesmit mērķus. Ļoti bieži uzņēmuma vadītāji gada beigās konstatē, ka nebūt ne visi stratēģiskie mērķi ir sasniegti. Parasti jo garāks saraksts, jo viduvējāks sniegums.

Vislabāk parasti padodas sasniegt tos mērķus, kur nepieciešams tikai vadības lēmums, piemēram, jaunas ražotnes izveidošana vai kāda uzņēmuma iegāde. Tomēr ir izpētīts, ka uzņēmumos 65% stratēģisko mērķu prasa izmaiņas uzņēmumu darbībā, tas ir, darbinieku rīcībā.

Sasniegt tos mērķus, kas saistīti ar izmaiņām darbinieku rīcībā, parasti ir daudz grūtāk.

Piemēram, panākt, lai dažādas uzņēmuma nodaļas sniedz pienācīgu atbalstu pārdevējiem, panākt, lai klients problēmas gadījumā netiek “futbolēts” riņķī, līdz kāds beidzot iesaka rakstīt e-pastu uz adresi kantoris@kantoris.lv.

Iemesli šiem sarežģījumiem slēpjas cilvēka būtībā. Uzvedības maiņa nozīmē paradumu maiņu, un tos, kā zināms, atšķirībā no investīcijām jaunā ražotnē, ar vadības rīkojumu mainīt nevar. Kā rīkoties?

Atbilde ir triviāla – izvēlēties vienu vai divus īsteni svarīgos mērķus (ĪSM), kas saistīti ar uzvedības maiņu un fokusēties uz tiem.

Veicot šo izvēli ir jādomā, kura viena līdz divu ĪSM sasniegšana atstās visbūtiskāko iespaidu uz uzņēmuma darbības rezultātiem. Tas ir grūts uzdevums, jo parasti ir vairāki mērķi, un tie visi liekas vienlīdz svarīgi. Izvēle ir izdarāma, izmantojot kādu no mērķu prioritizācijas tehnikām.

Izvēloties uzņēmuma ĪSM ir svarīgi atcerēties, ka tam ir jābūt kaskadējamam tālāk vairumam uzņēmuma struktūrvienību.

Citiem vārdiem ĪSM sasniegšanai katrai struktūrvienībai ir jāsniedz savs ieguldījums, t.i., jāsasniedz savs ĪSM.

Piemēram, ja uzņēmuma galvenā problēma ir klientu neapmierinātība, kas parasti atspoguļojas zemā NPS (‘Net Promoter Score’) rādītājā, tad tā paaugstināšana var būt lielisks ĪSM. Parasti visas uzņēmuma struktūrvienības tiešā vai netiešā veidā ir saistītas ar klientiem, un katrai no tām var būt savs ĪSM, kas vērsts uz NPS paaugstināšanu.

Jāatceras, ka ĪSM nav stratēģija, tas ir taktisks mērķis, kas jāsasniedz noteiktā laika periodā. Tāpēc pārējie mērķi nekur nepazudīs. Pie tiem varēs ķerties tad, kad izvēlētais ĪSM būs sasniegts. Proti, būs jāizvēlas cits ĪSM. Galvenais ir atcerēties, ka mērķus var sasniegt arī ātrāk kā budžetētā gada laikā.

Pats par sevi saprotams, ka pareiza ĪSM izvēle nebūt neved ne pie tā automātiskas izpildes, ne pie uzņēmuma darbinieku uzvedības maiņas. Par to, kā panākt ĪSM īstenošanu, rakstīšu savos nākamajos rakstos.