Skip to main content

Autorius: admin

Grūtības koncentrēties

Paskelbta admin , . Kategorija Asmeninis efektyvumas.

Darbs. Ikdienas dzīve. Ziņas. Pasaules notikumi. Nav brīnums, ka Tev varētu būt grūtības koncentrēties. Labās ziņas – ir iespējams iemācīties koncentrēties un šīs prasmes attīstīt. Esam apkopojuši FranklinCovey padomus, kas palīdzēs uzlabot Tavas koncentrēšanās spējas. Iepazīsties ar padomiem, praktizē tos, noteikti atradīsi to, kas Tavā gadījumā strādā vislabāk. Varbūt tās būs divas vai trīs darbības, bet varbūt arī vairākas no tām. Atgriežamies pie galvenā – kā rīkoties?

1. Izvirzi savas fiziskās vajadzības par prioritāti.

Tik ļoti bieži cilvēki atstāj savas vajadzības otrajā plānā, jo ir taču tik daudz darbu, kurus nepieciešams paveikt – sapulces, steidzami uzdevumi, vēl un vēl. Bet mēs nevaram izmainīt patiesību. Jā, Tev ir nepieciešams pareizi ēst, vingrot un labi izgulēties, lai pilnvērtīgi funkcionētu. Mēs to zinām un saprotam, bet joprojām turpinām sevi apzagt šajās jomās.

Atceries – pat nelielas izmaiņas var būtiski uzlabot Tavas spējas koncentrēties.

Pārliecinies, ka Tu:

  • Ēd pilnvērtīgas maltītes un veselīgas uzkodas. Neizlaid maltītes – tas izsmeļ Tavu enerģiju.
  • Dienas laikā kusties. Pat ja vingro pirms vai pēc darba, pievērs uzmanību, lai dienas laikā pieceltos no darba galda un dotos īsā pastaigā vai izstaipītos un atjaunotu spēkus.
  • Prioritizē miegu. Ievēro noteiktu miega laiku un izveido vakara rituālu, piemēram, lasīšanu vai īsu meditāciju, lai sagatavotu savu prātu miegam.

2. Identificē un minimizē faktorus darba vietā, kas traucē koncentrēties.

Tu esi tikko iesācis pildīt svarīgu uzdevumu, bet Tavā e-pastā parādās jauns paziņojums. Esi jau gandrīz pabeidzis atbildi šim e-pastam, bet kolēģis uzdod jaunu jautājumu. Tu atbildi, tad pārslēdzies uz sociālo mediju ziņu plūsmu, lai ātri pārbaudītu jaunumus. Tad atceries par kādu atbildi, kas Tev jāsniedz līdz piektdienai. Pagājusi jau stunda, bet Tu vēl aizvien neesi pabeidzis sākotnējo darbu, ko vēlējies līdz šim brīdim paveikt.

Lai gan nevari novērst visus iespējamos traucēkļus un uzmanības novērsējus – vadītājiem bieži vien ir jāreaģē uz pieprasījumiem visas dienas garumā – tu vari mērķtiecīgi rīkoties, lai samazinātu to, kas Tevi traucē, kad centies paveikt uzdevumus.

Apsver iespēju:

  • Samazināt reāllaika paziņojumu plūsmu – īsziņas, grupu čati, e-pasts, sociālie mediji. Izslēdz paziņojumus pilnībā, ja tas iespējams, vai uz īsu laiku, kamēr mēģini koncentrēties.
  • Aizver lietojumprogrammas un pārlūkprogrammas, kuras nav nepieciešamas konkrētā uzdevuma izpildei.
  • Novieto mobilo telefonu atvilktnē, lai tas nepārtraukti nenovērstu Tavu uzmanību.
  • Ievēro tīrā galda principu. Atbrīvo darba vietu no liekiem papīriem un citiem sīkumiem.
  • Izmanto austiņas, lai samazinātu apkārtējā trokšņa traucējumus.

3. Izvēlies vienu uzdevumu, pie kura strādāt.

Vai Tu joprojām varonīgi centies veikt vairākus uzdevumus vienlaikus? Kad Tava uzmanība tiek dalīta, labākais, ko vari darīt, ir pilnībā pārtraukt darbu un veltīt dažas minūtes, lai izlemtu, kurai vienai lietai pievērsties tieši tagad.

Lai palīdzētu noteikt un koncentrēties uz šo vienu lietu:

  • Proaktīvi nosaki savas galvenās prioritātes. Katru nedēļu velti 30 minūtes, lai noteiktu 3 līdz 5 vissvarīgākās lietas, kas Tev jāizdara. Katru dienu ieplāno svarīgākos uzdevumus un dari visu iespējamo, lai iekļautos grafikā.
  • Kad parādās jauni uzdevumi, nosakiet, vai tas ir svarīgāks un steidzamāks par Tevis izvēlētajām galvenajām prioritātēm? Ja tā, pārtrauciet to, ko darījāt un pārorientējaties. Ja nē, nemēģiniet veikt vairākus uzdevumus vienlaikus – tā vietā, pierakstiet to, lai atcerētos vēlāk, bet par to nebūtu jādomā tagad.
  • Dienas beigās vai starp sapulcēm sadali nelielos uzdevumus 30 minūšu blokos. Šādā veidā varēsi atrisināt mazos pieprasījumus vienā piegājienā, nevis ļaut tiem novērst Tavu uzmanību, kad centies paveikt ko svarīgāku.

Vairāk vērtīgu padomu meklē mūsu bloga rakstā „Sašaurini fokusu un sasniedz svarīgāko”.

4. Izveido laika mērķu un atalgojuma sistēmu, lai attīstītu savu spēju koncentrēties.

Tā vietā, lai pārmestu sev, ka nespēj koncentrēties, izvirzi sev nelielu, izpildāmu mērķi un pēc tam nosaki apbalvojumu par panākumiem.

Izvēlies realizējamu laika posmu, vienalga vai tās būtu 5 vai 30 minūtes. Uzstādi taimeri un koncentrējies tikai uz šo uzdevumu. Ja šajā laikā atceries, ka Tev ir jāpaveic vēl kas cits, pieraksti to, lai varētu pie tā atgriezties vēlāk. Kad laiks beidzies, palutini sevi  ar īsu pastaigu, kādu iecienītu uzkodu vai jebko citu, ko nepacietīgi gaidi.

Pēc tam atkal vari uzstādīt taimeri, pabeidzot tik daudz laika mērķu un atalgojuma sistēmas ciklus, cik vēlies. Ja jūti impulsu un motivāciju veikt uzdevumu, turpini darbu bez laika atskaites iestatīšanas.

5. Ja jūti zemu enerģijas līmeni, paņem pārtraukumu.

Ja Tavs prāts ir pārslogots vai ja pārāk ilgi esi strādājis bez pārtraukuma, Tu būsi produktīvāks, ja apstāsies, lai atvilktu elpu.

Ir iespējams nošķirt “labu” un “sliktu” pārtraukumu, kas vai nu palīdz atjaunot enerģiju un koncentrēties, vai nē.

Labs pārtraukums – pastaiga, stiepšanās, acu aizvēršana, elpošanas vingrinājumi, saruna ar kolēģiem par dzīvi ārpus darba vai jebkas cits, kas Tev palīdz un neprasa lielu mentālo piepūli.

Sliktie pārtraukumi – izlasīt ienākušos e-pastus, plānot sapulces, ziņu lasīšana, tikšanās, mājas darbu veikšana vai jebkas cits, kas veido mentālo slodzi.

Lai efektīvi atpūstos, nav jāatrod “dabisks” apstāšanās punkts. Daži cilvēki uzskata, ka, apstājoties sarežģīta uzdevuma vidū, vieglāk to vēlāk atkal uzsākt un pabeigt līdz galam.

6. Samazini informācijas patēriņu.

Ja esi viens no tiem cilvēkiem, kas katru dienu pamīšus pāršķirsta sociālo mediju plūsmas, jaunumus un nozares bloga ierakstus, lai būtu informēts, Tu varētu justies pārslogots no tik liela informācijas apjoma, tāpēc ir grūti pievērsties sarežģītiem uzdevumiem.

Apsver iespēju sevi ierobežot:

Pārbaudi ziņas vai sociālos medijus tikai noteiktas reizes dienā vai nedēļā, vai ierobežo laiku, lai nenonāktu līdz bezgalīgai sērfošanai internetā. Vai arī atsakies no nozares jaunumu saņemšanas, kurus atver un tikai šķirsti, bet nekad nesaņem neko vērtīgu no tā.

7. Apzinies plašākus jautājumus, kas varētu ietekmēt Tavas spējas koncentrēties.

Dažreiz šķiet, ka problēmas uzglūn no visām pusēm. Tikko saņēmi ziņu, ka kāds ģimenes loceklis ir slims. 5 minūtes vēlāk uzzini, ka projekts, par kuru esi atbildīgs, saskaras ar grūtībām. Tikmēr joprojām pārdzīvo par iepriekš notikušo sarunu ar vadību.

Ja stress, ko rada lielākas problēmas, traucē koncentrēties, nemēģini ignorēt situāciju. Tā vietā velti dažas minūtes, lai apzinātu tos jautājumus, kas Tevi nomāc. Izveido sarakstu ar visām raizēm, kas tevi māc, iedalot tās kategorijās pēc tā, ko Tu vari un nevari kontrolēt.

Attiecībā uz lietām, kuras nevari kontrolēt, centies apzināt to, kā Tu par to jūties un veic dziļas ieelpas – tas nenozīmē, ka problēmas maģiskā kārtā pazudīs, bet tas palīdzēs sakārot domas. Savukārt, attiecībā uz lietām, kuras Tu vari kontrolēt – nosaki vienu proaktīvu soli, kuru vari veikt. Piemēram, piezvanīt saslimušajam ģimenes loceklim, tikties ar ieinteresētajām personām, kuras var palīdzē novērst radušās grūtības ar projekta realizēšanu, vai arī sagatavo pārdomātus jautājumus nākamajai 1 pret 1 tikšanās reizei ar savu vadītāju. Pēc tam nekavējoties izpildi šo darbību vai arī ieplāno tās realizāciju nākotnē, lai varētu atgriezties pie tiem uzdevumiem, kuriem biji pievērsis savu uzmanību pirms tam.

Ceram, ka šie padomi palīdzēs attīstīt Tavas koncentrēšanās spējas un turpmāk arvien efektīvāk varēsi pievērsties svarīgo uzdevumu izpildei.

 

Lai regulāri lasītu rakstus prasmju attīstībai un efektivitātes uzlabošanai,

piesakies jaunumu saņemšanai un iesaki šo blogu saviem kolēģiem un draugiem.

© 2022 Jhana. Visas tiesības aizsargātas.

Biežāk pieļautās kļūdas, vadot attālināti strādājošas vai hibrīdkomandas

Paskelbta admin , . Kategorija Lyderystė ir vadovavimas.

Darbs attālināti un hibrīddarba apstākļos ir jāpieņem kā jaunā realitāte, lai arī joprojām tā ir saskatāma kā jauna un izaicinājumiem bagāta vide. Ir vairums nezināmo lielumu gan darbiniekiem, gan vadītājiem, kas līdz galam neļauj uzrādīt tik labu sniegumu kā iepriekš. Kas ir visbiežāk pieļautās kļūdas, kas kavē vadītājus un viņu attālināti strādājošas vai hibrīdkomandas sasniegt nozīmīgus rezultātus?

Esam apkopojuši pāris no visbiežāk pieļautajām vadītāju kļūdām, kas neļauj atraisīt komandas potenciālu. Lasi rakstu un apdomā, vai arī tu piekop kādu no šīm rīcībām.

Pieņemt, ka attālināti strādājošas komandas darbinieki nestrādā.

Darbinieki, kuri strādā attālināti, bieži vien strādā ilgākas darba stundas un ir produktīvāki. Esi pārsteigts? Daudzi vadītāji ir. Un tomēr tas, ka darbinieka statuss iekšējās komunikācijas platformā ilgstoši darba dienas vidū ir iestatīts kā “neesmu pieejams”, mēdz satraukt ne vienu vien vadītāju. Vai arī jautājums, kāpēc es joprojām neesmu saņēmis atbildi uz manu e-pastu, neliek mieru? Varbūt satraukumu rada tas, ka jau 5 dienas netiek atjaunota informācija par projekta statusu?

Patiesībā, ja pieņemsi, ka darbinieki savas darba dienas pavada laiskojoties, nevis patiešām strādājot, Tu neko no tā neiegūsi, bet ir tik daudz, ko zaudēt. Kamēr Tevi nodarbina domas par to, ka viņi ir atslābuši un slinko, Tu nevari pilnībā pievērsties tiem jautājumiem, kas patiesi var negatīvi ietekmēt Tavas attālināti strādājošās komandas sniegumu. Tādejādi Tu vari pazaudēt fokusu no virknes nenovēršamu problēmu, kas visbiežāk traucē attālināti strādājošām komandām, piemēram, komandas komunikācijas problēmas, attālināti strādājošo darbinieku izolētības sajūta un pārslodze.

Tā vietā, lai tērētu savu enerģiju, prātojot, vai patiešām mani darbinieki strādā, veicot savus darba pienākumus attālināti, ieplāno regulāras 1:1 tikšanās un nosakiet skaidras prasības attiecībā uz komandas saziņu, lai pārliecinātos, ka visi komandas dalībnieki saņem nepieciešamo un aktuālo informāciju, kā arī atgriezenisko saiti, kas patiesībā viņiem ir vajadzīga. Un, ja darbinieks tiešām nestrādā, tad, izmantojot šādu saziņas līmeni, tas būs acīmredzami.
Vairāk par šo tēmu uzzināsi mūsu bloga rakstā:“Vai darbinieki mājās patiešām strādā?”

Gaidīt, ka darbinieki uzņemsies iniciatīvu, nevis aicināt viņus izteikt savu viedokli.

Sapulces laikā ir ļoti viegli ļaut, lai sarunas ritms pārņem telpu, kas parasti tā arī notiek, ja sapulce notiek klātienē. Bet virtuālās sapulcēs bieži nākas saskarties ar situāciju, ka darbinieki ir vienkārši sastinguši attēli ar izslēgtiem mikrofoniem. Ļaujot viņiem slēpties, Tu ne tikai riskē ar to, ka viņi jutīsies atstumti, bet Tu arī palaid garām vienu no lielākajām un visbiežāk nenovērtētajām attālināti strādājošo darbinieku priekšrocībām – viņu svaigo skatījumu.

Padomā par to – darbinieki, kuri ikdienā atrodas uz vietas ofisā, redz tavu reakciju, dzird tavu toni, turklāt viņi ir iedziļinājušies organizācijas kultūrā un vidē. Šīs lietas apzināti vai neapzināti ietekmē viņu uzskatus. Attālināti strādājoši, savukārt, ir brīvāki no šīs pastāvīgās ietekmes. Tas sniedz iespēju gūt relatīvi svaigu skatījumu, kas var palīdzēt komandai rast jaunas perspektīvas un risinājumus (un arī izvairīties no kļūdām). Tas ļoti labi strādā, ja Tu uzrunā kolēģus, kuri strādā attālināti, lūdzot viņiem izteikties un dalīties ar savu skatījumu.

Netiek izstrādāts un uzturēts attālināti strādājošas komandas savstarpējās komunikācijas plāns.

Ja neizveidosiet noteiktas normas attiecībā uz komandas savstarpējo saziņu, kas orientējas dažādās laika joslās, kultūrvidē un tehnoloģiju preferencēs, komanda tiks pakļauta informācijas piesārņojumam: aktuālās informācijas aprites haosam, izmantojot e-pastu, iekšējos saziņas kanālus, čatus un grupu tiešsaistes dokumentus. Svarīgu sarunu attīstība notiek dažādos ziņapmaiņas kanālos. Katras sapulces pirmās minūtes paiet nelielā apjukumā par to, vai ieplānota bija videokonference, virtuāla saruna vai telefona zvans.

Šādā situācijā tas nebūs pārspīlēti, ja noteiksi, kā un kad darbiniekiem sazināties. Tu esi proaktīvs vadītājs, kura plāns ir pārliecināties, ka komandas komunikācija noris sinhroni un saprotami. Tāpēc noderīgi ir periodiski sev uzdot jautājumu: kas ir tie veidi, kurus izmantojat, lai komanda sazinātos – e-pasts, tērzēšanas rīki, iknedēļas sapulces, neformālas sarunas? Apsver iespēju noteikt pamatfunkcijas katram no tiem, nosakot arī dažas darba stundas, kas komandai pārklājas, tā saucamās “zelta stundas”, interaktīvām sarunām.

Uzņemt attālināti strādājošā komandā cilvēkus, kuri tam nav sagatavoti.

Iedomājies situāciju: Tu pieņem attālināti strādājošā komandā dalībnieku, kurš tā vien nespēj sagaidīt, kad varēs katru dienu strādāt no mājām. Taču tas tā ir līdz brīdim, kad šis darbinieks to izmēģina un kļūst vientulības mākts, un jūtas izolēts. Vai arī – Tu piekrīti, ka spēcīgs komandas dalībnieks sāk strādāt attālināti, bet pēc laika viņš iesniedz atlūgumu, tāpēc ka nav saņēmis paaugstinājumu, jo viņš nebija pietiekami bieži uz vietas, lai sevi pierādītu kā iespējamo kandidātu šim amatam.

Nav iespējams izvairīties no visiem negatīvajiem scenārijiem. Taču noteikti ir iespējams izvairīties no vairākuma, pārliecinoties par darbinieka informētību par attālinātā un hibrīddarba raksturīgajiem izaicinājumiem: izolētība, pārslodze, nepietiekama komunikācija ar komandu un vadību, grūtības atrast darba un privātās dzīves līdzsvaru. Ir svarīgi noskaidrot, kāda ir darbinieku stratēģija, lai tiktu galā ar šiem izaicinājumi. Vai viņi piekrīt, ka šādi izaicinājumi pastāv?
Lai uzzinātu vairāk par to, vai kāds ir piemērots attālinātam darbam, lasi bloga rakstu: “Darbs attālināti – vai piemērots visiem?”

Izvēlēties to, kas ir ērti Tev, ne attālināti strādājošas vai hibrīdkomandas dalībniekiem.

Kāpēc pētījumi liecina, ka attālināti strādājošajiem darbiniekiem ir lielāks izdegšanas risks? Visticamāk, ne tikai tāpēc, ka viņi mēdz strādāt ilgākas darba stundas. Bez pārslodzes ir vairāki izplatīti izdegšanas cēloņi, tostarp netaisnības sajūta un sajūta, ka viņi nesaņem atbalstu un jūtas izolēti. Un, iespējams, ka vadītājs šo sajūtu veicina. Piemēram, ja vadītājs sagaida, ka attālināti strādājošie darbinieki atradīs laiku, lai regulāri dotos uz biroju. Vai arī komandas uzvaru svinēšana vienmēr notiek tikai ofisā, bet attālināti strādājošie netiek šajā aktivitātē iekļauti.

Vadītāja uzdevums ir darīt visu iespējamo, lai palīdzētu attālināti strādājošajiem darbiniekiem justies kā pilntiesīgiem komandas dalībniekam. Ierosini komandai noturēt virtuālas svinības, lai atzīmētu komandas uzvaru. Parūpējies, ka attālināti strādājošajiem darbiniekiem ir iespēja piekļūt nepieciešamai informācijai, neierodoties birojā. Pārrunājiet šos jautājumus, kas attālināti strādājošajiem darbiniekiem šķiet svarīgi. Bet neaizmirsti, ka Tava komanda, neatkarīgi no tā vai viņi strādā uz vietas birojā, vai attālināti, iekļauj pilnībā visus padotos. Organizējiet pasākumus un svarīgus notikumus tā, lai kāds nejustos aizmirsts vai apdalīts.

Domāt, ka attālināti strādājošie darbinieki jūtas lieliski.

Kamēr attālināti strādājošie darbinieki, vai patiesībā jebkurš darbinieks, dara savu darbu, tikmēr viss ir lieliski. Vai ne? Patiesībā šāda domāšana var būt diezgan tuvredzīga.

Pilnīgi iespējams, ka attālināti strādājošie darbinieki var strādāt pieņemamā vai pat augstākā līmenī, tomēr viņi ir nelaimīgi un izdeg. Turklāt, nav viegli ievērot pazīmes viņu uzvedībā, kas varētu liecināt par problēmām, jo viņi neatrodas līdzās. Darbiniekam var būt daudz vienkāršāk uzlikt mākslīgu smaidu uz neilgo sapulces laiku, kā tas būtu, ja nāktos izlikties visas darba dienas garumā.

Daudzi vadītāji atzīst, ka nav iespējams risināt problēmu, par kuras eksistenci tu pat nenojaut. Tas gan nenozīmē, ka vadītājam būtu nepieciešams satraukties par katru attālināti strādājošo darbinieku, kurš sapulces laikā ir priecīgs. Pamudinājums šajā situācijā būtu, dzīvot ar paradigmu “uzdod vēl vienu jautājumu”, lai sarunu ievirzītu dziļākā gultnē un atklātu iespējamas problēmas vēl tad, kad tās nav samilzušas.

Sniegt neatbilstošu vai nepietiekamu atgriezenisko saiti un koučingu.

Vairumam darbinieku, kuri strādā birojā, šķiet, ka viņi no saviem vadītājiem nesaņem pietiekamu atgriezenisko saiti un koučingu. Un tagad iedomājieties par dabīgajiem šķēršļiem, ar kuriem papildus jāsaskaras attālināti strādājošajiem darbiniekiem, jo viņiem ir mazāka saskarsme ar savu vadītāju un kolēģiem.

Nav brīnums, ka tik daudzi vadītāji nepilda savu lomu pilnībā, kavējot darbinieku attīstību, tostarp attālināti strādājošo, nesniedzot pietiekamu ieguldījumu, neskaidrojot darbinieku veikuma atbilstību, vai nesniedzot iespēju attīstīt savas spējas.

Jā, tas var būt izaicinoši, veltīt uzmanību attālināti strādājošajiem darbiniekiem. Taču viņiem tas ir nepieciešams, lai viņi spētu attīstīties. Izcili līderi šos izaicinājumus saskata kā iespēju uzlabot savu sniegumu kā vadītājam. Tas nozīmē, ka vadītājam ir jāstrādā pie tā, lai veidotu spēcīgu atgriezeniskās saites kultūru komandā, iekļautu sarunās ar darbiniekiem koučinga jautājumus, kā arī pielāgotos citām iespējām koučot un sniegt atgriezenisko saiti ikdienā, tādejādi palīdzot darbiniekiem pilnveidoties.

Deleģēt mazāk svarīgus uzdevumus vai projektus.

Kad jādeleģē lieli un svarīgi projekti, kam tos uzticēsi? Pētījumi liecina, ka vairākums vadītāju izvēlēsies darbiniekus, kas atrodas blakus. Pat tad, ja darbinieki, kuri strādā attālināti, varētu būt labāk piemēroti noteiktajam uzdevumam.

Šāda kļūda bieži vien iet roku rokā ar vēl citām vadības kļūdām, kas tādejādi tiek pieļautas: tiek kavēta attālināti strādājošo darbinieku profesionālā attīstība, tiek nodarīts kaitējums visam komandas sniegumam, ja attālināti strādājošais darbinieks ir labākā izvēle uzdevuma veikšanai, un, iespējams, tiek pārslogoti darbinieki, kuri strādā birojā. Tikmēr darbinieki var sākt apšaubīt pieļauto taisnīgumu.

Pārliecinies par faktiem – pārbaudi, kāda darba slodze tiek piešķirta attālināti strādājošajiem darbiniekiem un kāda darbiniekiem birojā. Pievērs uzmanību arī uzdevumu svarīgumam, salīdzinot šīs abas grupas. Ja iespējams saskatīt, ka uzdevumu deleģēšana nosveras par labu birojā strādājošo darbinieku pleciem, ir pienācis laiks pārskatīt to, kā pieņemat lēmumu, kam deleģēt uzdevumus.

Nepietiekami komunicēt, kādas ir priekšrocības, ja komandā ir attālināti strādājoši darbinieki.

Varētu šķist, ka nav nepieciešams paskaidrot, kāpēc komandā ir attālināti strādājoši darbinieki. Taču bez nepārprotama atgādinājuma, ka attālinātais darbs ikvienam komandas dalībniekam nodrošina lielāku darba un privātās dzīves elastību un piekļuvi dažādām perspektīvām, tas var radīt auglīgu augsni neapmierinātībai. Tādu, kurā attālināti strādājošos darbinieku sāk uztvert kā apgrūtinājumu, kas pārējiem ir vienkārši jāpacieš. Jāizmanto jauni saziņas rīki. Jāpieņem neērti tikšanās laiki, lai pielāgotos komandas locekļiem, kas strādā no citas valsts, jo “tā šeit ir pieņemts”. Ja ļausiet šādai attieksmei iesakņoties, cietīs komandas rezultāts un atmosfēra.

Tas nenozīmē, ka katra sapulce būtu jāsāk ar atgādinājumu, ka jūsu organizācijas nostāja pret attālināto darbu, ļāvusi pieņemt darbā kādu darbinieku, kura prasmju dēļ jūs varat uzņemtie plašāku projektu klāstu. Taču ir piemēroti brīži, kad skaidri jānorāda, ko attālinātais darbs dod jūsu komandai. Piemēram, kāds attālināti strādājošais darbinieks pirmo reizi tiek uzņemts komandā vai svin darba jubileju. Vai arī, kad novērojams, ka atsevišķi faktori komandas dalībnieku vidū rada sajūtu, kas tas apgrūtina viņu ikdienas darbu.

 

Lai regulāri lasītu rakstus prasmju attīstībai un efektivitātes uzlabošanai, piesakies jaunumu saņemšanai un iesaki šo blogu saviem kolēģiem un draugiem.

© 2022 Jhana. Visas tiesības aizsargātas.

Jaunā darba vide un mūsu iespējas

Paskelbta admin , . Kategorija Pasitikėjimo kultūra.

Ir pirmdienas rīts. Notiek komandas sapulce un es atrodos Spānijā. Jau kādu laiku vēlējos saprast, kā tas ir, strādāt no kādas citas pasaules vietas, ne Latvijas.

Spīd saule un ir +23 grādi oktobra vidū. No dzīvokļa terases ir redzama Vidusjūra. Tā vien gribas doties uz pludmali, taču vienojos ar kolēģiem, ka braucu strādāt, nevis dodos atvaļinājumā. Līdz ar to, piedalos gan sapulcēs, gan arī strādāju ar klientiem Zoom.

Pēc šīs 10 dienu pieredzes esmu veicis pāris secinājumus. Viens no tiem:

Ja jūs varat veikt savus darba pienākumus attālināti no mājām, tad jūs varat to darīt no jebkuras vietas pasaulē.

Protams, ir vairākas lietas, kas jāņem vērā. Tehniskais nodrošinājums – interneta ātrums, papildus ekrāns, ērta darba vide. Jāpievērš uzmanība arī laika zonai, lai varētu iesaistīties sinhronā komunikācijā ar kolēģiem. Lielākie izaicinājumi gan ir pašam ar sevi – pašdisciplīna, sevis vadīšana, pretošanās vilinājumiem, kas ir tepat blakus jaunajā, īslaicīgajā dzīvesvietā. Ir izaicinoši uzņemt ierasto darba ritmu, kad apkārt viss ir jauns un nepazīstams.

Es zinu vairākus cilvēkus, kuri šobrīd ir izvēlējušies strādāt no siltajām zemēm un spēj veikt savus darba pienākumus tikpat labi, kā esot Latvijā. Tātad ideja par digitālajiem klejotājiem (cilvēkiem, kuri izmanto tehnoloģijas un attālināto darbu, izvēloties strādāt no jebkuras vietas pasaulē) strauji attīstās arī Latvijā. Vai tas rada iespējas? Noteikti! Bet tas rada arī izaicinājumus vadītājiem.

Šīs iespējas rada jaunu pieredzi

Lai dzīvotu citā vidē vai ceļotu, nav vajadzīgs atvaļinājums, jo ir iespējams to savienot ar darbu. Tas rada jaunus sadarbības noteikumus un procesus.

Kopā ar vīrusa ieviestajām pārmaiņām, mēs visi guvām pieredzi, ka daudzas lietas var tikpat labi paveikt neesot fiziski uz vietas birojā. Liels skaits organizāciju un komandas bija pārsteigtas, ka, strādājot attālināti, produktivitāte pieaug. Līdz šim skatījāmies uz sadarbību caur divām atšķirīgām prizmām – darbs vienā fiziskā vidē vai darbs attālināti. Taču ir radusies jauna trešā alternatīva – hibrīd vide. Ir skaidrs, ka lielākā daļa no mums turpmāk strādās tā sauktajā hibrīd vidē, kurā daļa no kolēģiem atrodas birojā un citi kaut kur virtuālā vidē.

Šobrīd pētījumi rāda, ka vairāk kā 70% intelektuālā darba veicēji vairs nevēlas strādāt birojā katru dienu. Vairākums dod priekšroku variācijai, kurā dažas dienas viņi atrodas klātienē darba vietā un pārējās dienas strādā attālināti no mājām vai kādas citas vietas. Turpretī vairāk kā 80% organizāciju vadītāji vēlas, lai visi atgrieztos atpakaļ birojā. Kā redzam, te veidojas viedokļu un vēlmju sadursme. Piemērotākās alternatīvas un sinerģijas izvēle šo ideoloģisko konfliktsituāciju spēs risināt vislabāk.

Viens no izaicinājumiem, ar kuru saskaramies, ir, ka daļa vadītāju cenšas par katru cenu iet uz biroju, un retāk izmanto iespēju strādāt no mājām. Pamanu, ka daudzi vadītāji šādā veidā turpina nepieņemt iespēju strādāt attālināti un uzskata, ka birojs ir viņu bastions, ko aizstāvēt. Visdrīzāk tas rada trauksmi tajos darbiniekos, kuri dažādu apsvērumu dēļ ir izlēmuši strādāt attālināti un nevēlas, vai pat nevar katru dienu atrasties uz vietas birojā.

Kādi tad ir izaicinājumi vadītājiem hibrīda vidē?

  • Kā savienot komandu, kurā daļa darbinieku ir rokas stiepiena attālumā un otra kaut kur virtuālā pasaulē?
  • Dabiska vēlme ir pievērst vairāk uzmanību tiem, kuri sēž ar mani vienā sapulču telpā, bet tas nozīmē, ka es izslēdzu tos, kuri nav uz vietas.
  • Kā efektīvi nodot informāciju tiem, kuri nav uz vietas? Arī to daļu informācijas, ko izrunājām, dzerot kafiju?
  • Kā veidot komandas kopības sajūtu? Vai ir korekti tiem darbiniekiem, kuri atrodas birojā, nopirkt gardumus, bet pārējos atstāt bešā?
  • Ko darīt ar darbiniekiem, kuri var visu paveikt attālināti un ir pārcēlušies dzīvot uz Daugavpili vai Valku? Viņi nemaz neplāno pat reizi nedēļā braukt uz biroju, kas atrodas Rīgā.
  • Kā rīkoties ar tiem, kuri izvēlas strādāt birojā visu laiku? Vai noteikumi atļauj visiem tur būt?
  • Kā pārliecināties, ka tie, kas strādā attālināti, tiešām strādā? Kā ar viņiem veidot sarunas par mērķu izpildi, jo izsekot visam ir dārgi un neefektīvi?
  • Kā veidot socializēšanos šādā vidē?
  • Ko vispār darīt ar biroju, cik lielu un kādu vajag?

Hibrīda vides 3 stūrakmeņi

Nesniegšu uzreiz atbildes uz visiem jautājumiem, taču, domājot par hibrīda vidi, redzu 3 galvenos stūrakmeņus, par kuriem domāt, meklējot atbildes:

Piederība un iekļaušana

  • Kādi procesi, platformas un sadarbības mehānismi nodrošinās vidi, kurā visi jūtas piederīgi, sadzirdēti un spējīgi pievienot vērtību komandas sniegumam, neatkarīgi no tā, vai atrodas uz vietas vai strādā attālināti?
  • Kādas uzvedības varētu radīt kādam komandas dalībniekam sajūtu, ka mani aizmirsa, atslēdza un neiekļāva?
  • Kādas uzvedības var likt justies mazāk svarīgam, jo esmu mājās, vai otrādi svarīgākam, jo esmu birojā?

Komunikācija, kura iesaista

  • Kāda vadītāja komunikācija vara sagraut kāda komandas dalībnieka vēlmi iesaistīties?
  • Kā ar mājas vides (mazi bērni sapulcēs, mājdzīvnieki un citas lietas) pieņemšanu?
  • Vai man ir izstrādāts mehānisms, kā pamanu izaicinājumus, izdegšanu virtuālajā vidē?
  • Kādi būs komunikācijas mehānismi par šiem jautājumiem?

Rezultāts

Hibrīda vides valūta vairs nav laiks, bet gan rezultāts. Tas nozīmē, ka man nav svarīgi, cik stundas un kurā diennakts laikā mans darbinieks strādā, galvenais ir sasniegtais rezultāts. Kā es pāriešu uz šādu sadarbību? Kādas būs manas vienošanās ar savu komandu?

Domāju, ka hibrīd vide vēl radīs mums daudz pārpratumu un izaicinājumu. Mēs visi vēl ilgi turpināsim mācīties produktīvi sadarboties šajā jaunajā, iespēju pilnajā situācijā.

Novēlu visiem veiksmes un drosmi riskēt, izmēģināt jauno, kļūdīties, pielāgoties un atrast labāko alternatīvu.

 

Raksta autors: Mārtiņš Martinsons, FranklinCovey Latvia dibinātājs un sertificēts treneris

Lai regulāri lasītu rakstus par tēmu prasmju attīstība un efektivitātes uzlabošana, piesakies jaunumu saņemšanai un iesaki šo blogu saviem kolēģiem un draugiem.

Darbs attālināti – vai piemērots visiem?

Paskelbta admin , . Kategorija Pasitikėjimo kultūra.

Brīdī, kad lielākajai daļai sabiedrības pēkšņi nācās strādāt attālināti, guvām daudz vērtīgu atziņu. Viena no tādām ir, ka daļa no mums ir labāk piemēroti apstākļiem, lai strādātu no mājām, bet daļai tas vienkārši neveicas tik labi. Kamēr viens to saskata kā dāvanu, paspēj izdarīt visu, arī vingrot, pavadīt laiku svaigā gaisā, veltīt laiku hobijiem, nezaudējot produktivitāti darbā, šķiet, ka pat viņa sniegums ir uzlabojies. Tikmēr kādam citam darbs attālināti ir gatavās mocības. Pagājušas astoņas stundas, bet atbildēts ir tikai uz diviem e-pastiem.

Tā patiesi ir, ne katrs no mums spēj tik veiksmīgi adaptēties jaunajiem apstākļiem un parādīt savu vislabāko sniegumu, strādājot no mājām. Bet tas nenozīmē, ka tas nav iespējams. Dažiem tas prasīs lielāku ieguldījumu, lai viss izdotos veiksmīgi, bet tas nebūt nav neiespējami.

Kā rīkoties, kad komandai, kura strādā attālināti, ir jāpievieno jauns darbinieks? Varbūt kāds ilggadējs komandas dalībnieks lūdz, izskatīt iespēju turpmāk strādāt no mājām? Kam pievērst uzmanību, lai saprastu, vai konkrētais cilvēks ir piemērots darbam attālināti? Katra situācija ir atšķirīga un prasa individuālu izvērtēšanu.

Ne vienmēr konkrētas cilvēka personības iezīmes spēs garantēt panākumus. Gūstiet visaptverošu skatījumu, nosakot pašreizējā vai potenciālā darbinieka stiprās un vājās puses. Nebaidieties uzdot jautājumus, cenšoties izzināt darbinieka motivāciju un sagatavotību izaicinājumiem, ko nes darbs attālinātā vidē. Esam apkopojuši pāris jautājumus, lai sagatavotu jūs lēmuma pieņemšanai.

Vai darbinieks ir domājis par izaicinājumiem ar kuriem jāsaskaras, strādājot attālināti, un domājis par iespējamajiem veidiem to risināšanai?

Fiziskas klātesamības trūkums rada unikālu, veikuma apdraudošu izaicinājumu kopumu. Šos šķēršļus jūs kā vadītājs nevarat pārvarēt viens. Attālinātā darba veicējiem ir svarīgi uzņemties daudz lielāku atbildību, sākot ar reālistisku priekšstatu par iespējamajām problēmām, kas saistītas ar darbu attālināti. Nespēja skaidri saskatīt iespējamos izaicinājumus šobrīd, ir nozīmīgs drauds darbinieka apmierinātībai ar darbu ilgtermiņā, rezultējoties ar to, ka darbinieks sāk justies kā situācijas ķīlnieks. Sagatavotība šķēršļu novēršanai ir fundamentāla.

Par ko ir vērts aizdomāties:

Izolācija: darba vieta, kur kolēģi nenovērš uzmanību no konkrēta uzdevuma veikšanas, šķiet kā sapnis. Taču tam ir sava cena. Īpaši, ilgstoši strādājot attālinātā darba vidē vienam pašam.

Pārmērīgs darbs: ja darbinieka darba vieta ir arī viņa dzīvojamā istaba, vai arī persona nepārtraukti atrodas ceļā, darba nepārtrauktā klātesamība var kļūt bīstama.

Komunikācijas un uzticības problēmas: lai arī cik pārsteidzošas būtu tehnoloģijas, attālinātajā darbā bieži nākas saskarties ar “Ak, šo es palaidu garām!” situācijām. Vēl nopietnākus izaicinājumus nes attiecību un uzticības veidošana kolēģu starpā.

Pajautājiet darbiniekiem, kuri strādā attālināti, par šīm un citām problēmām ar kurām viņi ir saskarušies. Kas gan vēl labāk varētu palīdzēt izskaidrot to, kādas ir galvenās iezīmes attālinātajam darbam jūsu organizācijā, ja ne paši darbinieki, kuri šajos apstākļos strādā ikdienā?

Potenciālajiem darbiniekiem ir vērts uzdod tiešus jautājumus par to, kādi, viņuprāt, varētu būt galvenie izaicinājumi šādos darba apstākļos.

  • Kā jūs jūtaties par ideju strādāt attālināti?
  • Kādas ir sajūtas, kad domājat par to, ka nāksies strādāt vienam, bez kolēģu fiziskas klātbūtnes?
  • Kam, jūsuprāt, ir vislielākā nozīme, atrodoties izolētam no citiem komandas biedriem?

Atbildes uz šiem jautājumiem var būt ļoti dažādas. Centieties koncentrēties uz to, ko tas pasaka par pašu kandidātu, kas viņam ir svarīgi, kā viņš raugās uz šo situāciju un ko uzskata par iespējamiem risinājumiem konkrētajiem izaicinājumiem? Ja kāds norāda, ka divas reizes nedēļā dotos strādāt kādā no interneta kafejnīcām, vai katru darba dienu uzsāktu 15 minūtes izmantojot, lai tērzētu ar komandas biedriem, tas ir labs signāls, ka darbinieks skaidri saskata, kādi ir iespējamie scenāriji tālākai darbībai. Tas ir daudzsološāk, kā darbinieka spītīga iestāšanās par to, ka “atrašanās vienatnē man nebūtu problēma un mani tas nesatrauc”. Šādā gadījumā jūsu uzdevums ir censties rakties dziļāk un mudināt darbinieku par to domāt plašākā mērogā.

Vai darbiniekam ir ārpus darba intereses, lai novērstu pārstrādāšanos?

Varētu domāt, ka darbinieks, kurš dzīvo, elpo un guļ, lai strādātu, ir vadītāja sapnis. Bet nav svarīgi, cik motivēti un produktīvi ir jūsu darbinieks sākotnēji, ja viņi strauji izdeg. Šajā ziņā ir ļoti svarīgi nospraust veselīgas robežas starp darbu un privāto dzīvi. Varbūt darbinieks katru dienu apmeklē peldēšanas nodarbības plkst. 19.00. Lieliski! Nav svarīgi, ko tieši viņš dara, ja vien kaut kas palīdz darbiniekam atslēgties no darba. Ja kādreiz darba datori tika atstāti ofisā un bija skaidri zināms, ka darba diena ir beigusies, kad aiz sevis aizver ofisa durvis, tad tagad šīs robežas ir izplūdušas.

Pārāk personīgu jautājumu uzdošana par cilvēka interesēm un brīvā laika pavadīšu var radīt apmulsumu sarunas partnerī, it īpaši darba intervijās. Tāpēc ir svarīgi, ka esat atklāts. Iepazīstiniet sarunas partneri ar savu nodomu, izklāstiet to, kāpēc jūs uzdodat šos jautājumus un kāpēc jūs tas interesē. Tādejādi saruna var nonākt citā līmenī, kur valda lielāka atklātība.

“Esmu ievērojis, ka dažiem cilvēkiem, kuri strādā attālināti, ir noderīgi, ja viņu ikdienā tiek iekļautas aktivitātes, lai viņi varētu norobežoties no darba. Kā ir ar jums – kādu grafiku jūs ievērojat, lai pārliecinātos, ka nepārspīlējat?”

Vai darbinieks spēj pavadīt ilgu laiku vienatnē, taču ir pietiekami sociāli aktīvs, lai meklētu iespējas mijiedarboties ar citiem attālināti?

Jūs varētu domāt, ka vientuļnieka personības tips ir ideāli piemērots darbam no mājām. Vai varbūt esat pilnībā pārliecināts, ka jūsu komandas sociālā dvēsele spēs veiksmīgi pārslēgties darbam attālinātā vidē, jo viņš jau viennozīmīgi atradīs veidus, kā socializēties ar citiem? Var jau būt, ka tieši tā tas viss arī ir un būs. Bet bieži vien, raugoties no ekstraversijas spektra, efektīvi attālinātā darba veicēji atrodas kaut kur pa vidu: viņi nav tik intraverti, ka pilnībā neiesaistās komandas dzīvē, bet ne viņi ir tik ekstraverti, ka būtu ļoti neuzņēmīgi pret atrašanos vienatnē.

Kā pamanīt sarkanos karodziņus?

Tiek novērots, ka cilvēki, kuri ir tik ļoti intraverti, ka tas apgrūtina viņu veiktspēju, strādājot attālināti, apgalvo, ka vienmēr ir vislabākajā noskaņojumā, kad neviens nav tuvumā. Viņi ir tik rezervēti, ka jums ir grūtības saņemt atbildes no viņiem, viņi visbiežāk sevi raksturo kā ļoti klusus. Ja šīs atbildes raksturo darbinieku, kurš vēlas strādāt attālināti, tad ir vērts to pārrunāt detalizētāk, pirms jūs pieņemat lēmumu.

Savukārt ekstravertu cilvēku spektrā ir nepieciešams pievērst uzmanību tiem darbiniekiem, kuriem gandrīz vienmēr ir vajadzīgi cilvēki apkārt. Viņi mēdz būt tik pļāpīgi, ka jums ir grūtības pārtraukt viņu runu plūdus, viņi sevi raksturo kā ļoti runātīgus un pārliecinošus.

Būt ekstravertam vai intravertam, nenozīmē, ka cilvēks nav vai noteikti ir piemērots darbam attālināti, taču tas var būtiski ietekmēt viņa labsajūtu šāda darba apstākļos.

Vai darbiniekam ir spēcīga (bet ne pārmērīga) darba ētika un atbildības izjūta?

Attālinātā darba veicēji ar lielu atbildības izjūtu parasti darbojas labi. Vadītājs par viņiem nesatraucas, jo uzdevumi lielākoties tiek paveikti laikā un notiek savstarpēja komunikācija par procesu norisi. No otras puses, cilvēku motivēšana ir sarežģīta, it īpaši, ja tas jādara attālināti – un it īpaši, ja jums ir darīšana ar darbinieku, kas aizmirst aktualizēt informāciju, kavē termiņus vai pārvirza atbildību, kad kaut kas noiet greizi.

Tips “jebkad ir labi, galvenais, ka izdarīts” var kavēt sapulces vai darba intervijā ierasties ar nokavēšanos, attaisnoties par termiņu kavēšanu vai izvairīties no kļūdu atzīšanas. Apsveriet atšķirību starp šādu attālinātā darba veicēju un darbinieku, kurš ne tikai uzņemas atbildību par kļūdām, bet arī pievērš uzmanību procesiem, lai nodrošinātu, ka šādas kļūdas neatkārtojas.

Vai ir iespējams, ka attālinātais darbinieks ir pārāk atbildīgs? Tas varētu izklausīties diezgan lieliski. Bet esiet piesardzīgs ar attālinātā darba veicējiem, kuri bieži vien upurējas. Ja darbiniekam nav problēmu atteikties no personīgajiem plāniem, lai pēc darba zvanītu klientiem, kurus nebija iespējams sasniegt pirms tam. Ja darbinieks vienmēr piekrīt visiem uzdevumiem. Nevilcinieties un uzrunājiet šo darbinieku. Šiem darbiniekiem var būt nepieciešama papildus palīdzība no jums un komandas, nosakot veselīgas darba robežas.

Vai darbinieks ir pietiekami patstāvīgs lēmumu pieņēmējs?

No vienas puses, jūs vēlaties, lai darbinieki, kuri savus darba pienākumus veic attālināti, patstāvīgi virzītos uz priekšu, lai projekti neapstātos ikreiz, kad rodas kāds jautājums, bet kolēģis nav pieejams. No otras puses, jūs nevēlaties, lai jūsu darbiniekiem būtu tik liels ego vai bailes izskatīties nekompetentam, ka viņi izvairītos meklēt citu iesaisti svarīgu lēmumu pieņemšanas brīžos.

Vai šis darbinieks atrodas kaut kur pa vidu starp šīm divām galējībām? Attiecībā uz pašreizējiem darbiniekiem, padomājiet par dažiem nesenajiem projektiem. Vai kāds no darbiniekiem nepārtraukti bija sarunas epicentrā ar kaudzi jautājumiem un par katru veicamo darbību vaicāja pēc jūsu padoma? Kādos brīžos viņi piesaistīja jūs vai citus kolēģus? Vai uzdotie jautājumi bija virspusēji vai nozīmīgi? Kā izvērtās projekts, salīdzinot ar jūsu un citu cerībām?

Ja jūs pieņemat darbā jaunu darbinieku, lūdziet kandidātiem sniegt piemērus par problēmām, kuras viņi paši ir atrisinājuši un par situācijām, kuras tika atrisinātas, sadarbojoties ar kolēģiem vai vadību. Noteikti noskaidrojiet, kāpēc viņi nolēma konkrēto problēmu atrisināt tieši šādi. Kādi apstākļi vai faktori lika viņiem izvēlēties vienu pieeju ne otru?

“Padomājiet par laiku, kad darbā saskārtāties ar sarežģītu problēmsituāciju un izvēlējāties to atrisināt pats. Kāpēc jūs izvēlējāties to atrisināt patstāvīgi, nevis meklēt palīdzību? Kādi bija rezultāti? Kurā brīdī jūs būtu meklējis palīdzību?”

“Tagad padomājiet par laiku, kad jūs nolēmāt vērsties ar problēmu pie jūsu vadītāja vai cita kolēģa. Kāpēc jūs izvēlējāties meklēt palīdzību? Kā jūs jutāties, lūdzot palīdzību? Kā jūs to izdarījāt? Kādi bija rezultāti?”

Vai darbinieks ir efektīvs komunikators?

Komunikācijas problēmas var piemeklēt katru komandu, taču, strādājot attālināti, tas ļoti vienkārši var kļūt par normu. Tāpēc nepieciešams pievērst uzmanību darbinieku komunikācijas prasmēm. Vai darbinieks sniedz kodolīgu projekta atjauninājumu izklāstu, kas nerada šaubas par to, kas patiesībā notiek? Vai darbinieks uzklausa un izvērtē jūsu sniegto atgriezenisko saiti vai ieteikumus, neatkarīgi no tā, ka jūs esat tikai seja ekrānā? Vai viņš rīkosies proaktīvi konfliktsituācijā un uzsāks sarunu tās risināšanai?

Kas kādam ļauj vairāk izcelties šajā jomā? Cilvēki, kuri, neatkarīgi no tā, vai viņi sazinās klātienē, tiešsaistē, video vai citā formātā, spēj:

Skaidri izteikties: vai jūs uzreiz saprotat, ko viņi domā? Vai arī jūs pavadāt daudz laika, interpretējot viņu atbildes un paskaidrojumus?

Būt lakoniski: viņi spēj izteikt galveno domu pāris sekunžu laikā. Bez liekiem runu plūdiem viņi nonāk pie svarīgākā, parasti dažu sekunžu laikā (ja tas ir rakstiski, tēmas nosaukumā vai pirmajos divos teikumos).

Uzklausīt: komunikācija notiek abos virzienos. Vai pēc tam, kad esat sniedzis sarežģītu atgriezenisko saiti vai izklāstāt sarežģītu uzdevumu, vai darbinieks uzdod precizējošus jautājumus (piemēram “vai ar to jūs domājāt…?”). Vai arī velta jums tukšu skatienu un neatbilstošas atbildes? Kad jūs dodat norādījumus, vai viņu darbs atspoguļo to, ka viņi pievērsa jums uzmanību?

Kāds ir darbinieka sniegums, veicot projektus attālināti?

Kandidāti attālinātajam darba, neatkarīgi no tā, vai tie ir iekšējie vai ārējie, varētu būt sevi pierādījuši kā lieliski kolēģi un varētu labi izteikties par spēju veikt tāda paša veida darbu attālināti. Vai varbūt viņi iepriekš jau ir strādājuši attālināti, bet ar citu vadītāju un komandu, citā uzņēmumā vai citā lomā? Bet kā jūs varat zināt, vai viņi attīstīsies, strādājot pie jums, šeit un tagad?

Dodiet viņiem iespēju veikt attālinātu pārbaudes projektu, lai jūs abi varētu redzēt, kā ir sadarboties, kad neatrodaties vienā telpā. Deleģējiet projekta norādījumus telefonzvana laikā vai zoom, e-pastā vai izmantojot jebkuru vēlamo saziņas iespēju kombināciju. Izvērtējiet, vai potenciālais darbinieks pie jums vēršas ar papildus jautājumiem, lai precizētu informāciju. Vai varbūt uzreiz ķeras vērsim pie ragiem, interpretējot informāciju pēc saviem ieskatiem?

Jūs varētu sarīkot virtuālo sanāksmi, lai sniegtu atgriezenisko saiti projekta vidusposmā, kas var būt sarežģītāk nekā klātienē. Vai viņi pārfrāzē, uzdod precizējošus jautājumus un dalās ar idejām, kā viņi realizēs dzirdēto? Vai arī viņi sagaida, ka runāsiet jūs? Tas, kā viņi strādā ar šo testa projektu, visticamāk arī atbildīs tam, kā viņi darbosies ikdienā.

Ir daudz un dažādi jautājumi, kurus uzdot potenciālajam attālinātā darba veicējam. Šie ir tikai daži no tiem, taču ceram, ka tas palīdzēs sarunas veidošanai ar darbinieku un lēmuma pieņemšanai.

 

Lai regulāri lasītu rakstus prasmju attīstībai un efektivitātes uzlabošanai, piesakies jaunumu saņemšanai un iesaki šo blogu saviem kolēģiem un draugiem.

© 2021 Jhana. Visas tiesības aizsargātas.

Deleģēt uzdevumus? Es pats varu ātrāk un labāk

Paskelbta admin , . Kategorija Lyderystė ir vadovavimas.

Ne retu reizi vien nākas dzirdēt “Es varu paveikt darbu ātrāk un labāk. Nav nepieciešams deleģēt šos uzdevumus citiem darbiniekiem.” Jā, varbūt jūs to varat, bet jūsu kā vadītāja uzdevums ir dot iespēju komandas dalībniekiem attīstīt savas prasmes. Viņiem kļūstot spēcīgākiem un attīstot arvien jaunas kompetences, deleģēšana prasīs mazāk laika, ļaujot jums koncentrēties uz uzdevumiem, kas ir piemērotāki jūsu lomai un unikālajām spējām.

Kas varētu būt problēmas pamatā?

  • Jūs esat izveidojis ieradumu darīt lietas pats.
  • Jūs neuzticaties un augstu nevērtējat savu komandu.
  • Jūs jūtaties neērti, deleģējot darbu citiem.
  • Jūsu komandai nav prasmju, lai labi paveiktu darbu.

Veidi, kā rīkoties:

1. Apzinieties, ka deleģēšana ir daļa no jūsu darba.

Jūs varētu teikt, ka nodaļas vadīšana vai jūsu komandas vadīšana aizņem pārāk daudz laika. Efektīva pieeja būtu veltīt laiku uzdevumiem, kas var nest ilgtermiņa rezultātus. Novērtējiet savu pašreizējo darbu sarakstu skalā no 1 līdz 5, kā arī deleģējamos darbus ar 4 un 5. Viss, kas ir ar zemāku novērtējumu, nāk pēc tam, kad esat izvēlējies deleģējamo uzdevumu, formulējis tā mērķus un uzdevumus, un deleģējis to izpildei kādam no komandas dalībniekiem. Jūsu uzdevums ir šo prasmi attīstīt. Ja sākotnēji tas varētu sagādāt grūtības, tad praktizējot, tas padosies arvien vieglāk.

2. Veselu mēnesi mēģiniet deleģēt vairāk.

Skatieties, kā ar to veicas. Vai nav vērts to izmēģināt, ja beigās izrādās, ka, deleģējot vairāk uzdevumus, tas tiešām palīdzētu jums ietaupīt laiku, ko pavadāt pie netiešajiem uzdevumiem? Ja šobrīd izvēlaties deleģēt varbūt vienu vai divus viegli izpildāmus uzdevumus, tad izkāpiet no savas komforta zonas, velties tam nedaudz vairāk laika un deleģējiet vairāk uzdevumus.

3. Izplānojiet, cik daudz laika jūs varat ietaupīt, deleģējot uzdevumus.

Uzskaitiet visus uzdevumus, kurus teorētiski jūs varētu deleģēt kādam no komandas locekļiem. Vai tas jums palīdzētu ietaupīt laiku? Varbūt piecas stundas nedēļā? Varbūt desmit? Patērēt nedaudz vairāk laika, kas sākotnēji tiek pavadīts, lai deleģētu uzdevumus, var būt tā ieguldījuma vērts.

4. Raugieties uz deleģēšanu kā apmācību procesu.

Deleģētais darbs var iemācīt jūsu komandai labāk strādāt ar cilvēkiem, pārvaldīt projektus, uzlabot komunikāciju ar klientiem un iemācīt labāk paveikt nozīmīgus uzdevumus. Uzlūkojiet deleģēšanu, kā sava uzņēmuma nākamās paaudzes vadītāju apmācību. Jūs sniedzat iespēju darbiniekiem attīstīt arvien jaunas prasmes un gūt pieredzi, kas viņiem noderēs nākotnes darba gaitās, neatkarīgi no tā vai tas būtu jūsu komandā, vai nē.

5. Vispirms deleģējiet mazāk nozīmīgus uzdevumus.

Ja jūs izjūtat grūtības ar uzdevumu deleģēšanu kopumā, tad sāciet ar uzdevumiem, kuriem nav steidzamu termiņu vai, kas būtiski neietekmē darbus, kuru izpilde ir ļoti svarīga. Jūs vienmēr varēsiet pievērsties šiem uzdevumiem, ja kaut kas noies greizi. Taču šādā veidā jūsu komanda iegūs vērtīgu praktisko apmācību.

6. Deleģējiet uzdevumus, kuri atkārtojas.

Šie uzdevumi nav iemesls, kāpēc no rīta izkāpjat no gultas un ar smaidu uz sejas dodaties darba gaitās, tāpēc dodiet komandas dalībniekiem iespēju tikt ar tiem galā. Tā kā jūs šos uzdevumus ļoti labi pārzināt, varat piedāvāt savu padomu, ja ir nepieciešama palīdzība. Un tiklīdz jūsu komanda tos apgūs, jūs atbrīvosiet vēl vairāk laika, lai veiktu citus nozīmīgus darbus.

7. Novērtējiet savu vēlmi būt vadītājam.

Ja jūs nespējat deleģēt uzdevumus un neplānojat to darīt, jūs liedzat sev iespēju kļūt par efektīvu vadītāju. Deleģēšana ir nozīmīga vadītāja prasme, lai gūtu panākumus savā lomā. Jūs varētu būt daudz apmierinātāks, strādājot kā individuālais darba veicējs vai atrodoties atbalsta lomā.

Ja vēlies pilnveidot savas prasmes, vairāk par to, kā efektīvi deleģēt uzdevumus saviem darbiniekiem, lasi FranklinCovey Latvia bloga rakstā „Deleģēšana”.

 

Lai regulāri lasītu rakstus prasmju attīstībai un efektivitātes uzlabošanai, piesakies jaunumu saņemšanai un iesaki šo blogu saviem kolēģiem un draugiem. 

Tulkoja un rediģēja Aneta Ance Birzniece © 2021 Jhana. Visas tiesības aizsargātas.

Vai spēja pielāgoties ir prasme, kuru iespējams attīstīt?

Paskelbta admin , . Kategorija Asmeninis efektyvumas.

Kā vadītājam tavas spējas pielāgoties visam jaunajam un mainīgajam atstāj lielu ietekmi uz tavu un tavas komandas sniegumu. Un tomēr, lai arī varētu šķist citādāk, spējas pielāgoties, kā jebkuru citu prasmi, var uzlabot laika gaitā. Zemāk esošie jautājumi ir izstrādāti tā, lai palīdzētu tev identificēt šī brīža pieeju pārmaiņām un saprast, kā adaptēt efektīvu domāšanas veidu, kas ļauj rīkoties jaunajā situācijā.

1. Kā es parasti reaģēju uz pārmaiņām?

Mums katram ir sava pieredze, kad runājam par pārmaiņām. Ja tu dod priekšroku pārbaudītām vērtībām, tevī rodas stress jau no domas vien, ka gaidāmas pārmaiņas. Tu pretojies un nevēlies, lai tevi izsit no ierastajām sliedēm. Ja viss jaunais tevi aizrauj, un tu ar entuziasmu meties iekšā nezināmajā, ar laiku detaļas tevi sāk garlaikot un tu pazaudē fokusu, kad jaunais kļūst par ierasto.

ASV tika veikta vadītāju aptauja. Apmēram viena ceturtdaļa vadītāju atzina, ka uz pārmaiņām raugās konservatīvi. Viņi daudz ērtāk jūtas ierastajā kārtībā un izmaiņām pielāgojas pakāpeniski. Viena ceturtdaļa ir pārmaiņu iniciatori. Viņi jūtas ērti, dodoties nezināmajā un meklējot jaunas pieejas. Puse no respondentiem ir pragmātiķi – atrodas kaut kur pa vidu. Nav tāda “labākā” varianta, taču, apzinoties savu pieeju, tu vari sagatavoties un iemācīties vadīt savu izturēšanos, pirms tā negatīvi ietekmē tavu darbu vai komandu.

Padomā un pajautā sev:

Kā es varu laicīgi sagatavoties un samazināt iekšējo pretestību, pielāgojoties notiekošajam?

Tu vari sākt, domājot par situācijām, kuras nav saistītas ar darbu. Tas palīdzēs gatavoties brīdī, kad tuvosies lielas pārmaiņas. Piemēram, tu pretojies jaunām idejām un tava pirmā reakcija ir izdomāt visus iemeslus, kāpēc tas nestrādās. Sapulcē pievērs uzmanību, kad kāds iesaka ko jaunu. Ieklausies savā pirmajā reakcijā: O, es jūtu, ka vēlos noraidīt šo ideju. Jūtu nepatīkamu satraukumu pakrūtē jau no domas vien, cik sarežģīti tas ir. Lai izvairītos no tūlītēja noraidījuma, dod sev laiku un uzdod vismaz divus jautājumus, lai, pirms pieņem lēmumu, uzzinātu vairāk.

Padomā, ko tu varētu darīt ārpus darba, lai uzlabotu savas spējas pielāgoties. Tu vari apgūt kādu jaunu prasmi, piemēram, adīšanu vai skriešanu. Skriešana ir efektīva gan konservatīviem vadītājiem (noliec sevi nezināmajā), gan iniciatoriem (izstrādā disciplīnu, pie kuras pieturēties).

Kā man rīkoties, lai pielāgotos darbiniekiem, kolēģiem un vadītājiem, kuri pārmaiņas uztver atšķirīgi?

Kad tu esi atbildīgs par pārmaiņu ieviešanu, tev jārēķinās ar to, kā pārmaiņas uztver tev apkārt esošie. Piemēram, ja tu esi pārmaiņu iniciators un vēlies ieviest jaunu procesu savā komandā, tev vajadzēs pielāgoties darbiniekiem, kuri pārmaiņu procesam cauri iet lēnāk un ar lielu nepatiku. Ja tu labprāt uzsāc jaunas lietas, esi modrs un rīkojies saskaņā ar procesu, lai saprastu, kā ikkatrs tavā komandā izprot jauno pieeju. Neskrien uz priekšu, pirms neesi drošs, ka pārmaiņas novedīs pie pozitīva risinājuma.

2. Kas tagadējai situācijai ir kopīgs ar manām iepriekšējām pieredzēm? Kas ir atšķirīgs?

Atsaucot atmiņā iepriekšējos notikumus, tu vari labāk sagatavoties un izplānot, kā rīkoties un kā nerīkoties šoreiz, kā adaptēties situācijai, kura ir pašlaik. Pat ja iepriekšējā pieredze nebija labvēlīga, tu tiki tām cauri un vari to izdarīt vēlreiz.

Analizē visu, ne tikai nesenos notikumus, kas varbūt bija veiksmīga sakritība.

Ja tev nav pieredze ar to, kas notiek šobrīd, meklē padomu pie apkārtējiem.

Padomā un pajautā sev:

Kā iepriekšējā pieredze ietekmē to, kā es jūtos tagad?

Apskatīsim šādu piemēru: tavs vadītājs nupat paziņoja nodaļas galveno prioritāšu (WIG) izmaiņas. Pēdējo reizi, kad tava komanda strauji mainīja darba plānus un uzsāka jaunu projektu, tu kļuvi neapmierināts un izgāzi dusmas uz saviem padotajiem. Kopš tā brīža tava komanda pretojās pārmaiņām. Vai šoreiz būs tik pat sarežģīti, ja mainīsi pieeju? Vai arī, ja iepriekšējā reizē viss izdevās, vai šoreiz nebūsi pārāk izklaidīgs un pašpārliecināts, ka viss noritēs tik pat veiksmīgi?

Kādu pieeju es vēlētos izmēģināt šoreiz?

Tu vari noteikt, ka šoreiz daudz ko darīsi citādāk. Sākot ar to, kā vadi savas emocijas, beidzot ar savas komandas pilnīgu iesaisti, plānojot notikumus uz priekšu. Lieliski! Liec sev uzlabot vismaz vienu detaļu, pat ja šķiet, ka iepriekš viss izdevās. Vadītāji, kuri spēj pielāgoties, zina, ka vienmēr ir vieta uzlabojumiem.

3. Kas no šīs situācijas manī raisa zinātkāri?

Kad cilvēki nonāk neparedzamās situācijās, viņi mēdz sev iestāstīt, kā vajag justies – kāpēc tas ir slikti, kāpēc nebeigsies labi vai arī, kāpēc tā ir labākā lieta pasaulē un atrisinās visas problēmas. Lielākoties zināmais visā ir tikai daļējs no kopējās bildes, tādēļ mūsu smadzenes tukšumus aizpilda ar aklu optimismu, šaubām vai dažādiem citiem viltīgiem pieņēmumiem.

Zinātkāre ir kā superspēja, kas var palīdzēt apstāties un censties vairāk saprast notiekošo, pirms pieņemt steidzīgus lēmumus.

Tā var palīdzēt arī izlauzties no jebkādas pretestības, ko sajūti, kad centies saprast iespējamos apstākļus. Tā vietā, lai pirmā reakcija būtu Ak nē!, tu domā O, interesanti!

Padomā un pajautā sev:

Par ko es gribētu uzzināt vairāk? Kādi resursi man ir pieejami, lai es to izdarītu?

Ja esi raižu mākts vai ļauj kādām citām emocijām sevi vadīt, tava dabiskā reakcija nav vēlme uzzināt. Analizē situāciju. Ko tu vēl nezini un ko būtu vērts uzzināt, lai viss izdotos? Uzraksti visas iespējas un uzrīko prāta vētru.

Piemērs: ja vadītājs lūdz Tevi pārņemt komunikāciju ar bēdīgi slaveno klientu, pirms iebilsti, pievērs uzmanību, kāpēc šāda prasība tiek uzstādīta? Vai vari aprunāties ar cilvēkiem, kuri iepriekš ar šo klientu ir sadarbojušies? Vai vari izpētīt, kāpēc no klienta ir tieši šāda attieksme, kāda ir attiecību vēsture? Aprunājies ar klientu, noskaidro, cik apmierināts ar sadarbību ir pats klients.

Kā man rīkoties ņemot vērā to, ko esmu uzzinājis?

Informācijas meklēšana un zinātkāre var palīdzēt uzsākt sarežģītus projektus. Taču tas nav vienīgais labums. Tu iegūsti motivāciju pārvērst to par paradumu, meklēt iespējamos labumus dažādos resursos un pielietot to ikdienas darbā. Apgūtais var palīdzēt priekšdienām un gaidāmiem projektiem.

4. Kāds ir šīs situācijas iespējamais labākais un sliktākais scenārijs?

Bailes no sliktākā iespējamā scenārija ir dabiskas, jo īpaši tad, ja ir gaidāmas lielas pārmaiņas vai tiek liktas augstas likmes un ir daudz nezināmā. Kad tu koncentrējies uz visu, kas var noiet greizi, tu liedz sev ieraudzīt citus iznākumus, ieskaitot tos, kas var attīstīties veiksmīgi. No otras puses, ja pārlieku optimistiski skaties uz neparedzamu situāciju, tu neizvērtē potenciālos riskus. Aptverot visus iespējamos scenārijus, tu iegūsti balansētu skatījumu un vari sagatavoties dažādiem iznākumiem.

Padomā un pajautā sev:

Kāda iespēja ir katram iznākumam?

Piemēram, pieņemsim, ka tavs vadītājs aicina tevi vadīt darba grupu pēc uzņēmuma iniciatīvas. Projekts nav guvis atzinību darbinieku vidū un tu uztraucies, ka projekts ir lemts neveiksmei. Bet cik bieži patiesībā tiek piedzīvot vissliktākais iespējamais rezultāts? Vai arī, pieņemsim, ka projekts ir guvis augstu popularitāti un esat pārliecināts, ka tas gūs neizsakāmus panākumus. Cik bieži tiešām tiek panākts vislabākais iespējamais rezultāts? Realitāte ir tāda, ka iespējamais rezultāts gandrīz vienmēr ir kaut kur pa vidu.

Kāda veida lēmumi varētu novest pie sliktākā iznākuma un kā es varu to tā izvairīties? Ko es varu darīt, lai palielinātu izredzes sasniegt vislabāko rezultātu?

Piemēram, varbūt tev neizdodas sarunāt tikšanos ar vienu no uzņēmuma vadītājiem, lai uzzinātu par to, ko viņš vēlas no darba grupas. Rezultātā, tu veic pieņēmumus un iespējams tie nesakrīt ar konkrētās personas gaidām. Iedomājies iespējamās kļūmes un neveiksmes pirms laika, un tu vari pielāgot savu pieeju, lai no tām izvairītos. Lai nonāktu pie papildus idejām, izsver situāciju no dažādiem rakursiem: Kas tev būtu jādara, lai sasniegtu vislabāko rezultātu?

5. Kāda ir viena darbība, ko es tagad varētu darīt, lai palīdzētu visam noritēt gludi?

Mainīgā vidē ir viegli justies bezspēcīgam. Bet tev ir lielāka kontrole, kā tu varētu iedomāties. Tev nav jāizdomā viss uzreiz vai maģiski jāatrod veids, kā smaidīt, saskaroties ar grūtībām. Tev ir jāizdomā un tad jāsper viens neliels solis, lai efektīvi risinātu situāciju, ne tikai sevis labad, bet savas komandas labad, lai tā spētu virzīties uz priekšu.

Piemēram, pieņemsim, ka tavā nodaļā norit ļoti sarežģīta reorganizācija, un darbinieki jūtas neapmierināti un demotivēti. Tu nevarat mainīt reorganizācijas nosacījumus, bet vari mainīt savu klātesamību šajā laikā, atvēlot laiku 1:1 tikšanās reizēm, lai apspriestu situāciju, atbildētu uz jautājumiem uz kuriem zini atbildes, un noskaidrotu atbildes uz jautājumiem uz kuriem pats atbildēt nevari. Lasi rakstu par efektīvām 1:1 tikšanās reizēm ar darbiniekiem šeit.

Lai gan situācija joprojām iespējams ir sarežģīta, tu vari būt pārliecināts, ka mazini negatīvismu un palīdzi cilvēkiem redzēt iespējamo ceļu uz priekšu.

Padomā un pajautā sev:

Kāda palīdzība vai atbalsts varētu palīdzēt šajā situācijā? Kam es varu jautāt?

Tev tas nav jādara vienam. Tā vietā, pieaicini kolēģi vai draugu ārpus darba un lūdz padomu vai atbalstu, lai palīdzētu sev virzīties uz priekšu pārmaiņu laikā.

 

Lai regulāri lasīpiesakies jaunumu saņemšanai un iesaki šo blogu saviem kolēģiem un draugiem. 

© 2021 Jhana. Visas tiesības aizsargātas.

Kā motivēt komandu?

Paskelbta admin , . Kategorija Lyderystė ir vadovavimas.

Strādājot ar vadītājiem, ļoti bieži dzirdam jautājumus par to, kā motivēt komandu. Diemžēl vēl nav atrasta tā zelta recepte, kas garantētu panākumus visiem. Taču, laikam ejot un krājot pieredzi, esam apkopojuši vairākus ieteikumus, kuri palīdzēs doties pareizajā virzienā un veidot motivējošu vidi komandā.

Pamazām, ieviešot rīcību pēc rīcības, sekojiet līdzi progresam un vienmēr pievērsiet uzmanību tam, kas jūsu komandas ietvaros strādā vislabāk, jo, kā jau minējām iepriekš, šajā gadījumā tam nav zelta receptes, kas strādātu visiem un vienmēr garantētu vienlīdz augstus rezultātus.

Iepazīsti savu komandu

Plāno 1:1 tikšanās ar darbiniekiem reizi nedēļa (ja ir tāda iespēja). Uzdod atklātus jautājumus. Uzzini vairāk par darbinieku interesēm ārpus darba. Izmantojiet iespēju un izejiet no biroja – noturiet 1:1 tikšanās reizes pastaigājoties. Ieklausies uzmanīgi tajā, ko Tev stāsta darbinieki. Rūpīgi novēro savu komandu, ievērojot to, kas aizrauj katru no darbiniekiem jeb kas liek viņa acīm iedegties.

Vairāk padomus par to, kā uzlabot savas komunikācijas prasmes, lasi rakstā “Klausies kā līderis: 7 padomi labām sarunām”.

Atbrīvo ceļu progresam

Palīdzi komandas dalībniekiem izvirzīt un sasniegt nozīmīgus mērķus. Nodrošini viņiem atbilstošus resursus un sniedz nepieciešamo atbalstu. Un neaizmirsti rūpēties par to, lai darbinieku ceļā neatrastos lieki traucēkļi – aizsargā viņus no nepamatotām prasībām un nesvarīgiem projektiem. Nemaini darbības plānu bez pamatota iemesla. Centies novērst birokrātiju, kas apgrūtina darbu izpildi. Palīdzi komandai ievērot termiņus. Sāciet un beidziet sapulces laikā.

Izvirziet un ievērojiet vienādi augstas ekspektācijas pret visiem

Pieņem, ka cilvēki darīs visu iespējamo, lai sasniegtu izvirzītos mērķus. Izsaki savu uzticību komandai – bieži! Atklāti runājiet par ekspektācijām, pārrunājiet tās vairākkārt, lai gūtu pārliecību, ka visi atrodieties uz viena viļņa. Kopā ar darbiniekiem definējiet un precizējiet nianses par katra lomu un pienākumiem. Nevilcinieties risināt problēmas, kas saistītas ar kāda darbinieka neapmierinošu darba sniegumu.

Izsaki atzinību par paveikto. Dari to bieži un esi radošs šajā procesā

Uzzini kam katrs no darbiniekiem dod priekšroku, runājot par atzinības izteikšanu (vai tā būtu publiska sveikšana, vai varbūt atzinības izteikšana privāti). Sniedz pozitīvu atgriezenisko saiti katram komandas dalībniekam vismaz reizi nedēļā. Neaizmirsti par atgriezenisko saiti uzlabojumiem, taču atceries, ka katram no mums ir svarīgi dzirdēt uzslavas par paveikto, ne tikai norādījumus par to, ko varētu darīt labāk. Vienmēr pasakies komandai par ieguldīto darbu un pienesumu. Sviniet mazās uzvaras komandas ietvaros.

Veiciniet kompetenču attīstību un atsakies no kontroles

Uzdod darbiniekiem arvien jaunus un izaicinošus uzdevumus. Nodrošini iespēju mācīties un palīdzi darbiniekiem, kuri saskaras ar problēmām pilnveidoties. Atsakies no mikromenedžmenta. Deleģē uzdevumus, kas palielinās komandas dalībnieku zināšanas. Aicini darbiniekus izteikties, paust savu viedokli, un patiesi ieklausies tajā, ko viņi stāsta. Maini vai pielāgo darbinieku lomas un amata aprakstus, ja tas ir iespējams. Esi lielisks treneris!

Nodrošini iespēju attīstīties

Proaktīvi vaicā saviem darbiniekiem 1:1 tikšanās reizēs par viņu mācīšanās un karjeras mērķiem – dari to regulāri, nevis vienu reizi gadā vai pusgadā. Kopā ar darbiniekiem palīdzi viņiem noteikt, kur viņi vēlas doties un kas ir viņu galamērķis karjeras kontekstā. Nesaki viņiem, kā izdarīt lietas, bet gan virzi viņus risinājuma virzienā. Palīdzi viņiem rasts kontaktus ar noderīgiem ekspertiem un mentoriem, kurus pazīsti un spēj iztēloties, kā viņi darbiniekiem varētu palīdzēt. Dod iespēju prasmju pilnveidošanai darbā.

Veidojiet atgriezeniskās saites kultūru

Jau iepriekš informē darbiniekus par to, ka tici atgriezeniskās saites sniegšanas un saņemšanas vērtībai. Izveidojiet mērķus šajā jomā un centieties tos sasniegt. Piemēram, katru dienu sniedz vienu atgriezenisko saiti uzlabojumiem un vienu pozitīvu atgriezenisko saiti kādam no kolēģiem. Palīdzi saviem darbiniekiem iemācīties pieņemt atgriezenisko saiti. Nekad nekritizē un nekoncentrējies uz to, ko nepieciešams uzlabot. Izvērtē labo un tad pievērsies uzlabojumiem, ja tādus saskati. Pavaicā atsauksmes par savu sniegumu un klausies ar cieņu.

Vairāk par atgriezeniskās saites kultūras veidošanu komandā, lasi FranklinCovey Latvia bloga rakstā “Veidojiet atgriezeniskās saites kultūru”.

Paskaidro komandai, kāpēc jāveic konkrētie uzdevumi

Paskaidro, kā komandas dalībnieku veiktie uzdevumi un viņu lomas ir tiešā veidā saistīti ar komandas mērķiem. Kā piemērus izvēlies stāstus, kas ilustrē to, kā jūsu komanda strādā kopā. Dalies ar komandu savā degsmē par uzņēmuma misiju. Apšaubiet visas darbības, procesus un procedūras, ko citi pamato, izmantojot “Mēs vienmēr tā esam darījuši!”. Ieradumam ir liels spēks, bet ļoti bieži novērojam, ka, ilgstoši ievērojot vienu procesu, visticamāk pastāv daudz labāki veidi, kā risināt konkrētas problēmas.

Esi tik atklāts, cik vien iespējams.

Padari galvenos datus pieejamus visiem darbiniekiem. Esi godīgs un tiešs, paziņojot sliktas ziņas. Uzņemies atbildību par savām kļūdām. Aicini kolēģus uzdot jautājumus. Ja nezini atbildi, tā arī pasaki, nevis izdomā atbildi. Izvairies no žargona un parazītvārdiem.

Motivē komandu, kļūstot par labu piemēru.

Esi pozitīvs un entuziastisks gan vārdos, gan savā ķermeņa valodā. Nekad nemelo par savu pieredzi vai zināšanām. Nepiesavinies uzslavas par citu paveikto. Parādi drosmi un godaprātu, kad komanda saskaras ar problēmām. Nevaino citus un neslēpies savā kabinetā, kad patiesībā esi nepieciešams komandai. Ievēro arī pats visus principus, standartus un noteikumus, kurus esi izvirzījis komandai.

 

Lai regulāri lasītu rakstus prasmju attīstībai un efektivitātes uzlabošanai, piesakies jaunumu saņemšanai un iesaki šo blogu saviem kolēģiem un draugiem. 

© 2021 Jhana. Visas tiesības aizsargātas.

Līderības robi, ko izgaismoja pandēmija

Paskelbta admin , . Kategorija Lyderystė ir vadovavimas.

Mēs šobrīd dzīvojam nepārtrauktu izaicinājumu un pārmaiņu pasaulē

Kā vadītāji to esam sapratuši un pieņēmuši par normālu situāciju, tomēr COVID-19 radītie apstākļi ļāva atklāt arvien jaunus izaicinājumus ar kuriem komandas saskarās. Vēlme cīnīties ar šiem izaicinājumiem rezultējās augošā pieprasījumā pēc treniņiem un apmācībām –  komandas motivācijas veicināšanai, stresa mazināšanai, laika plānošanai, komandas saliedēšanai un tā šo sarakstu varētu vēl turpināt gari un plaši. Bet vai tas palīdzēja?

Pēdējos gadus esmu daudz strādājis uzņēmumu iekšpusē. Esmu redzējis virtuvi. Novērotais manī rada aizdomas, ka liela daļa šo pieprasījumu varētu būt orientēti uz seku, nevis problēmas cēloņa likvidēšanu. Covid-19 izgaismoja šīs problēmas kā nesakārtotas pamata lietas jeb, kā man patīk teikt, līderības robus komandas iekšējās kultūras līmenī. Tas savukārt neļāva atrast, vai, precīzāk izsakoties, neļāva iedzīvināt jaunas stratēģijas vai iekšējos pagriezienus, kas nepieciešami, lai veiksmīgi pārvarētu pandēmijas radītos satricinājumus.

Mani novērojumi ļāvuši skaidri saskatīt četrus būtiskus izaicinājumus, kas, manuprāt, ir galvenie cēloņi līderības robiem komandas kultūrā par kuriem vēlos pastāstīt plašāk.

  1. Brīva un atvērta komandas dialoga trūkums – nespēja uzklausīt vienam otru jeb uzticības robi.
  2. Darba jēgas izpratnes trūkums – izpaužas kā iekšējās motivācijas neesamība.
  3. Komandas kā apzināta subjekta neizveidošanās – vientulība komandās.
  4. Nespēja efektīvi plānot laiku – kas rodas no vienota komandas fokusa neizpratnes vai neesamības.

1. Brīva un atvērta dialoga trūkums komandās

Darba apjoms vadītājiem arvien pieaug, ko veicina piedzīvoto izmaiņu daudzums un ātrums kādā šīs izmaiņas notiek. Tāpat arī nospiedumus atstāj vides un darba procesu sarežģītība, tostarp tehnoloģiju sprādzienveidīgā attīstība pēdējo 10-15 gadu laikā. Daudzi vadītāji cenšas adaptēties, izvēloties neefektīvu paradigmu “Lai tiktu ar visu galā, es centīšos strādāt vairāk un tad jau būs labi. Neuzņemšos papildus darbu, bet gan izdarīšu savus.”. Šāds skatījums rada lamatas ar vairākām blaknēm.

Darot vairāk, cilvēkam izmisīgi sāk trūkt laika, ko patiesībā viņš cenšas ieekonomēt, norobežojoties no saskares ar saviem kolēģiem – izvairoties, aizsargājoties, utt. Rezultātā pietrūkst laiks sarunām ar saviem darbiniekiem un komandu. Nenotiek lietu izrunāšana un sarunas kvalitātei ir tendence pāriet uz komandējošu, norādošu, dažreiz pat neiecietīgu formu. Vadītājs sāk zaudēt izpratni par notiekošo, par lietu kontekstu, kas vēl vairāk atslēdz komandas līdzatbildību. Tā visa rezultātā uzņēmumā pieaug plaisas gan horizontālā, gan vertikālā līmenī.

Cilvēki ieraujas sevī. Sarunās parādās raksturīgā mēs un viņi vai es un viņš vārdu klātbūtne, kas ir pierādījums dialoga zemajai kvalitātei. Tas viss kopā vēl vairāk sāk bremzēt iespēju vadītājam pašam un komandai adaptēties mainīgajā vidē. Novērojot šādu dialoga kvalitāti komandās, rodas sajūta, ka tas skar daudzus Latvijas uzņēmumus.

Atvērtais dialogs

Atvērtā dialoga nepieciešamība ir pirmais priekšnoteikums, lai vadītājs radītu pamatu sev zem kājām, gūtu reālu konteksta izpratni un spētu ietekmēt nepieciešamos izmaiņu procesus.

Ja šī dialoga nav, tad saskaņā ar O.Šarmera U teroijā minētajām četrām komunikācijas kvalitātēm, vadītājs nonāk lejupielādes vai laipnas sarunas līmenī. Tas tiek dēvēts par pirmo līmeni, kur abi runātāji laipni apmainās pieklājīgām frāzēm, bet saruna patiesībā nenotiek. Tā ir tikai pieklājīga lomu spēle, adaptēšanās abām pusēm, lai paliktu komforta zonā. “Jā, priekšniek, Tev taisnība. Pamēģināsim!“ saruna. Otrais līmenis sākās jau nākamajā dienā, kad vadītājs jautā pēc sarunas rezultāta. To U teorijā sauc par diskusiju vai nepaklausīgu, uzbrūkošu runu. Labā ziņa ir tā, ka tādā sarunā, jau tiek iekļauti fakti, notikumi. Tas ļautu vadītājam uzsākt dialogu, ja viņš to saprastu un būtu gatavs veltīt tam laiku. Abās šajās sarunās reāla dialoga un konteksta izpratnes nav.

Tikai, attīstoties sarunai un nonākot līdz trešajam līmeni jeb dialogam, sākas reāla domu, viedokļu, sajūtu apmaiņa. Tas skaidrojams ar to, ka šī saruna sākās ar uzklausīšanu. “Kā Tev veicās? Kādi ir tavi galvenie izaicinājumi? Kā varu palīdzēt tev izpildīt darbu vieglāk, labāk, efektīvāk? Ko tu par to domā?”

No lejupielādes līdz dialogam

Jā, tas protams prasa laiku, pacietību, un, es teiktu, arī reālu pazemību no vadītāja puses, bet tas ir pilnīgi cits vadītāja domāšanas veids, cita paradigma.

“Ja es gribu tikt galā ar šodienas izaicinājumiem, es veltīšu laiku, uzklausot komandu, aicinot viņus ņemt līdzdalību procesu izmaiņās. Es būšu atvērts dialogam, lai nezaudētu un spētu sajust kontekstu. Lai viņi man palīdzētu, uzņemoties atbildību par ikdienas lietām, sadarbojoties komandā patstāvīgi, arī bez manis!”

Un šajā brīdī man vadītāji saka “Bet man taču tam nav laika! Jau tā atrodos darbā desmit stundas dienā!” Atbilde? Var sākt arī ar 15 – 20 minūtēm dienā, vai 1-2 stundām no 40 darba stundām nedēļā, bet sākt to darīt konsekventi! Ja runājam par divām stundām no 40 stundu darba nedēļas un sakām “Man nebija laika!”, tas vairs nav objektīvi, tā ir atruna. Tā ir neizpratne par vajadzību, nevis laika trūkuma jautājums.

Labā ziņa – runājot no dialoga domāšanas prizmas (atceramies – šī nav sarunas tehnikas, bet domāšanas, nodoma maiņa! Citādi, tā būs tikai manipulācija, ko darbinieks sajutīs!) darbinieki atveras, un dialogs sākas, bet pacietība, pazemība un klausīšanās, vēlme uzklausīt un izprast ir PRIEKŠNOTEIKUMS, lai tas notiktu. Bez atvērta dialoga komandā, nerodas uzticība vadītājam un komandas dalībniekiem vienam pret otru. Šajā gadījumā jebkuri citi pasākumi, apmācības, treniņi var neradīt paliekošu efektu, jo nenotiek domu apmaiņa un pazūd kopējā konteksta izpratnes iespēja, kas rada norobežošanos un plaisas.

Detalizētāki Dialoga principu apraksti šodien pieejami gan Stīvena Koveja grāmatās, gan Otto Šarmera divās grāmatās par “U teoriju”, ļoti praktiski, detalizēti un skaidrojoši. Iesaku, ja ir vēlme to izprast padziļināti.

2. Izpratnes trūkums par darba jēgu

Daudzi darbinieki, varbūt pat nokopējot vadītāja paradigmu “Izdarīt vairāk”, neizbēgami nonāk līdzvērtīgā situācijā – laika trūkums, tendence norobežoties no citiem un papildus darbiem, utt. Rezultātā tas tikai pastiprina komunikācijas un sadarbības horizontālās un vertikālās plaisas.

Darbinieki bez kopējās lielās bildes, bez misijas un vīzijas uztveres nonāk, tādā darbu saraksta “Dari ,Dari ,Dari” pasaulē. Tas noved pie paradigmas “Galvenais izdzīvot līdz piektdienai, tad jau…”. Šo vārdu Misija un Vīzija uztvere daudzos uzņēmumos ir diezgan degradēta, jo vēsturiski tās radījuši TOP vadītāji, izbraucot divas dienas kaut kur ārpusē, atgriežoties uzraksta uz sienām jaunas frāzes un aicina visus iedvesmoties. Un tas varbūt noticis tā ir pat vairākkārt! Rezultātā darbiniekiem pietrūkst vienkārši eksistenciāli saprotams skaidrojums par to “Kāpēc es te nāku katru dienu un tērēju trešdaļu savas dzīves laika? Tikai algas dēļ? Kas ir tā jēga, ko es ar savu darbu dodu, radu pasaulei?”

Ja šāda jēdzīga, vadītāja atkārtoti uzturēta skaidrojuma nav, par to, kas ir mūsu daļa organizācijā un pasaulē, tad nerodas arī, kā Stīvens Kovejs saka, ilgstoša, noturīga enerģija. Šī ilgstošā, noturīgā enerģija, principā ir mūsu patiesā iekšējā motivācija, kas rodas mūsos no DOT principa.

Apzināmies to vai nē, mēs dzīvojam DOT, nevis ŅEMT pasaulē.

Neatkārtojamā sajūta vēderā, gluži kā taureņi, kas rodas uz ielas palīdzot kādam nejaušam garāmgājējam, ir šīs DOT enerģijas pierādījums. Tomēr daudzās darba vietās šo sadaļu vadītājam nav bijis laika izrunāt ar komandu, un darbinieki ir spiesti dzīvot mainīgā, neparedzamā vidē no pirmdienas līdz piektdienai – Dari, Dari, Dari rutīnā… bez ilgtermiņa motivācijas, ar palielinātu risku justies stresā, pārstrādājušies un noguruši! Vai tam palīdzēs stresa samazināšanas treniņš? Varbūt. Bet cik ilgi?

3. Komandas kā subjekta neizveidošanās

Atceros kādu piemēru – jauna, talantīga, empātiska vadītāja ar jaunu komandu, radīja pozitīvu vidi un panāca dalībnieku atvēršanos (Dialogs), un savstarpējo uzticēšanos. Tādā brīdī šķiet, ka visas durvis ir vaļā. Vienā tikšanās reizē viņas jautājums bija “Ko man darīt? Mēs ļoti aktīvi komandā izrunājam izaicinājumus, viņi paši sameklē risinājumus, vienojas par aktivitātēm, tad 2-3 dienas viss notiek, un ….tad apņemšanās sāk zust un man jācenšas atkal visu aktivizēt. Kāpēc?!” Nolēmām to uzzināt no pašas komandas. Izvēlējāmies divus aktīvus dalībniekus un jautājām:

“Lūdzu palīdziet mums saprast, kāpēc pēc iedvesmojoša komandas dialoga, kopīgi atrastiem risinājumiem, definētas apņemšanās un izvirzītiem individuāliem uzdevumiem, tas tomēr ilgtermiņā nenoturas un nerealizējas? Kur tas suns ir aprakts?”

Šim jautājumam sekoja gara jo gara pauze. Līdz viens no dalībniekiem sāka stāstīt: “Izskatās, ka, izejot no komandas sanāksmes telpas, mēs ar šo savu apņemšanos paliekam vieni!”. Tas bija reāls pagrieziena punkts. Negaidīta pārsteiguma sajūta! Vienojāmies, ka šie darbinieki kaut ko darīs, lai to izmainītu.

Pēc dienas vai divām saņēmu informāciju no vadītājas, ka pēc sarunas ir parādījusies kopēja komandas komunikācijas platforma. Šajā platformā dienas laikā, īpaši dienas otrajā pusē, sākas intensīva komandas komunikācija par dienas rezultātiem, iespējām, savstarpējo atbalstu biznesa dienas uzdevumu sasniegšanu utt. Bija radies subjekts KOMANDA, kas apzinās sevi, savus kopējos uzdevumus, savstarpējo atbildību un atbalstu. Viņi katrs vairs nebija vieni!

Risinājumi?

Turpmāk, strādājot ar komandām, parasti lūdzu vadītāju atļaut piedalīties sapulcēs vai kopā noklausīties ierakstu, lai saprastu vai vadītājs ir dialogā ar komandu vai ar “n darbiniekiem”, kas aizejot pēc sanāksmes paliks vieni. Tikai tad, kad sākas patstāvīgs, spēcīgs dialogs un sadarbība horizontāli, var teikt ka vadītājam ir komanda. Šīm komandām strauju izmaiņu un krīzes gadījumos ir tieksme vēl vairāk saslēgties, atbalstot vienam otru, sajūtot vienam otru, jo savstarpējā sadarbībā stiprinās izpratne par katra stiprajām pusēm un iekšējām lomām. Tad viņi viens otram kļūst vēl vajadzīgāki, savstarpēji atkarīgi un reizē arī efektīvi.

4. Nespēja efektīvi plānot

Neskaitāmas reizes esmu piedzīvojis, cik atceros savu pirmo vadītāja pieredzi, ka gribās izmēģināt jaunus un jaunus laika plānošanas rīkus ar domu, varbūt būs kāds labāks, un tad vēl labāks, un vēl… Problēma ir tā, ka mehāniska laika plānošana nestrādā.

Darbus precīzāk un labāk saplānojot, to apjoms nemazināsies. Bieži vien notiek tieši pretējais, to apjoms pieaug, jo turpinām veco paradigmu “Ja izdarīšu vairāk, būs labāk…”. Lai laika plānošana darbotos efektīvi, mums vajadzētu gluži pretēji, nonākt pie mazāk darba, lielākas harmonijas un apmierinātības ar sevi un pasauli.

Protams, ir jābūt biznesa modelim atbilstošiem rezultātiem, kas ir saskaņā ar reālo komandas lomu uzņēmumā. Un tieši ar vārdiem “saskaņā ar reālo komandas lomu uzņēmumā” bieži sākas galvenās problēmas. Šī loma vienkārši nav skaidra. Tad mēs neizprotam savu specifisko daļu uzņēmuma Misijā, kādu pievienoto vērtību mēs radām, vai arī, kur mēs atrodamies galvenajā procesa ķēdē. Ja šīs skaidrības nav, tad nav no kurienes rasties pamatotām komandas prioritātēm.

Lai efektīvi plānotu ir jāizpilda mājas darbs

Lai rastos reāls skats uz komandas lomu uzņēmumā, jāizdara virkne mājas darbu.

Primāri ir jārod atbildes uz jautājumiem – Kas mēs esam? Kas ir mūsu ekosistēma? Kas ir mūsu galvenās iesaistītās puses? Kādas ir viņu gaidas no mums? Ja esam to definējuši, tad nākamais uzdevums ir par to izrunāties ar iesaistītajām pusēm – kalibrēt vai redzam to vienādi?  Vai zinām, kādi ir viņu galvenie tirgus izaicinājumi šobrīd? Vai apzināmies, kāds ir mūsu pašu komandas galvenais darba process? Kādi tajā ir izaicinājumi? Kas ir labi, bet kas ir uzlabojams? Kādas ir mūsu attiecības ar iesaistītajām pusēm mūsu ekosistēmā? Varbūt ir skaidri saskatāmi uzticības izaicinājumi?

Būs vēl papildus lietas, kas jānoskaidro, bet galvenais… Nespējot ieraudzīt savu komandas identitāti un pilnu atbildības laukumu, kvalitatīvi definēt komandas patiesās prioritātes un pēc tam pastāvēt par tām, zem daudzu citu struktūrvienību un censoņu spiediena tās nograut – NEBŪS IESPĒJAMS! Un laika plānošana, lai cik perfekta tā izdotos, patieso rezultātu, mieru un harmoniju, neiedos.

Esmu novērojis, ka daudzi joprojām, runājot par laika plānošana, domā par kalendārā fiksētiem darbiem (ko darīt?), bet patiesais stāsts nav par darbiem, bet komandas (vai savu) identitāti (Kas es esmu?) un attiecībām (Kāpēc? Kas mums ir svarīgi?). Ja šī skaidrība komandā nerodas, arī laika plānošanas iniciatīvas beidzas pēc dažu dienu vai nedēļu izmēģinājuma un tad atkal atgriežas pie “Kā izdzīvot līdz piektdienai?”

Šie ir manis novērotie Līderības robi

Pareizāk gan būtu teikt, ka tas ir ne līdz galam paveiktais darbs komandu efektīvas kultūras izveidē. Komandas, kurās šīs lietas šobrīd ir uzlabošanas procesā vai jau ir sakārtotas, daudz vieglāk adaptējās, veica nepieciešamos pagriezienus, saglabājot uzticībā balstītu savstarpējo darba jēgas izpratni, komandas galveno fokusu aktualitāti un protams intensīvu savstarpējās horizontālās sadarbības un atbalsta kultūru.

Domāju, ka lielākā daļa cilvēku šo apzinās, daži par to runā, daži to patur pie sevis, bet pandēmijas radītajā situācijā ir arī daudz pozitīvu efektu par ko savās lekcijās tieši runā un uzsver J. Rubenis:

“Grūtības mums ir dotas, lai mēs mainītos! Mūsu izvēle ir saskatīt to kā iespēju un rīkoties, mācīties.”

Ikdienā es redzu arī daudz labus piemērus, kur vadītāji to tieši tā arī dara un cenšas novērst šos līderības robus, lai spētu veidot komandu, kura ir vienota, atvērta komunikācijai, uzticas viens otram un ir pārliecināti par savu lomu!

 

Lai regulāri lasītu rakstus par tēmu prasmju attīstība un efektivitātes uzlabošanai, piesakies jaunumu saņemšanai un iesaki šo blogu saviem kolēģiem un draugiem.